销售与运营规划一体化[精选].doc

销售与运营规划一体化 前引：如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖。 多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。 建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。 在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。 销售与运营规划存在的问题 在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因： 职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。 我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。 可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。 迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢?这仍是一个没有定论的命题。 地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。 兼职规划者。很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。(但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益)。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。 拙劣的工具——不良的决策。缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢?合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。 数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策