(管理者必备的65条责任.docVIP

《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革 36. 谁是自主采购的？ 哪种新设计奖在四年后提供更好的服务？ 37 您做了哪些检验或认证？ 进料。 流程。 终极产品。 （不必针对每项产品逐一回答，只要找三四种重要产品，或者三四条生产线就行。） 38. 针对以上各点，您的检验有多可靠？您如何知晓？ 您从哪些资料知道您的检验员相互袒护？ 测试仪器怎样？怎样使用？您能不能针对这些测量或分类系统提出证据，说明这些系统是在统计管制下？是用目视法吗？还是用仪器检查？ 39. 哪些地方不需要检验就能使总成本降到最低，但目前正在检验？ 在应该进行百分之百检验才能使总成本降到最低，哪些项目目前尚未检验？ 40. 您留下了哪些检验记录？以什么形式保存？管制图？或是操作记录？如果没有保留记录，为什么？ （b）您所保存的这些记录，是否有其他用途？ （c）如果您未作记录，为什么不留？ （d）如果您在流程上某些地方不留记录，为什么不干脆就此停止检验？ 41. 有多少物资是因为生产经理赶工而分发的（它们一定会造成材料的浪费或者重做？或者都有），您是否常常遇到以下情况？符合规格要求的材料，却难以适用于流程或者最终产品。 有多少进料最后被生产经理人认定为完全不合格 您用什么样的制度来反映并解决这些问题？ 42. 你与供应商之间达成什么协议，来证明他们送来的进料在统计管制之下，因此可以放心地减少检验 你与供应商之间有什么合作措施能确保相互所谈的是同一种尺度，同一种测试方法 如何让品质与生产能力成为每个人的工作 你知道瑕疵零件或者生产线上某一处错误所说造成的损失有多大吗 你是否仍然在销售或者物资采购上使用吉雷明抽样计划，为什么 有多少比例的成本是由于前站作业缺陷造成的 你在品质与生产能力方面遇到的困难，有多少比例是来自： 生产员工 生产系统（管理人员的责任） 你怎样知道 多少损失可以归咎于下列动作所造成搬运损失 生产线的 包装、运送或者安装时所造成的 针对这些问题你手上有什么数据，你打算怎样处理 你打算怎样改善新员工的培训，你怎样迎合新产品、新程序及新设备，进行再培训 为什么我们说每次推出新产品或者新服务的努力都是不可反复的（一旦计划付诸实施，今后的改变就会损失大量的时间与金钱），一旦原计划付诸实施，改善的可能就很小了 为什么我们说工作培训课程，或是新工作的再培训课程，或是钢琴、小提琴的培训课程，都是独一无二的（学童一旦受教后，就无法改变） 假如你经营的是订货工厂： 你的顾客与两年前相比较，他们是不是都更加满意，为什么 材料与设备方面怎么样，每个品项有几个供应商 如果多余一个，为什么，你打算采取什么办法来减少 员工流动率怎么样 重复了很久却未能改变的产品作业流程，现在有什么改善，你是否针对某些作业保存操作记录和管制图 某些问题是否经常发生，如果是，责任属谁 负责培训的员工是否了解谁“已受好培训”或谁“还没受好培训” 他们是否知道自己只有一次机会，员工一旦受过培训，就无法用同样的程序再进一步培训 你是否对自己在工厂设立的产量定额目标感到罪恶 假如企业有一位能干的统计专家，你是否充分利用了他的知识与能力，他有没有在你的商业研究部门与未来产品设计部门传授统计观念给你的管理人员、化学师、工程师、生产人员、领班、监督、采购人员等，你是否送他去参