问题分析与解决(培训)..docVIP

问题解决力 文/蒋小华　更多资讯见行课网　 前言：能力体现在哪里? 能力就体现在“解决问题”上。管理者解决问题越多越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大——能力与解决问题是成正比的。 没有问题是最大的问题；问题出现了… 绝对不能推脱、推委、相互指责——遗憾的是：不少管理者都习惯于“先内部批斗，再解决问题”。作为管理者，一定要学会：出现问题，先解决问题，再总结和提高；打和骂、相互指责、推委、批斗是解决不了问题的。 大前研一认为成為世界通用人才需要具備問題解決力。一位具备逻辑思考能力且拥有问题解决能力的人才，将被企业以礼相迎。解决问题的方法乃不断地假设与验证，不是靠直觉，更非沿袭老旧的理论，而是看透知识的核心，应用于现实面。 丰田汽车2008年的汽车销售量首次超越通用汽车，成为全世界第一位的汽车生产厂商，大多数人都归功于丰田独特的生产方式TPS (Toyota Production System丰田生产方式)，但较少人提到丰田改善的核心技能TBP问题解决法(Toyota Business Practices)。丰田认为其管理的最核心是Toyota Way，而Toyota Way的实践则依靠TBP，所有的丰田活动都需要运用到TBP，丰田汽车近年来推动全球丰田员工都需要学习TBP，台湾丰田也在2008年规范TBP为全员必修课程，可知丰田对TBP的重视与其重要性。 应对问题的基础　 什么是问题？ 问题是指目标与现状的差距；现状与标准或预期的状态有了差距时，表示遇到了问题； 问题的存在是我们工作上必然遇到的情况。 异常问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生的，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 改善问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。 正确面对问题 问题是改进的种子－当我们正确地面对「问题」，就能提升我们的能力。 方法永远比问题多－大部份「问题」可透过不同途径或方法得到处理。 问题背后总有机会－如果没有问题，那一定有环节出错了!看不出问题是最大问题。 在实际问题解决时，问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷，出现问题要“修路”！ 敢于暴露问题，不要隐藏\包庇，要知道“纸包不住火”。以平常心面对、处理问题，有问题很正常，没有问题就不正常。尊重判定，及时处理，少抱怨，接受它，而不是找理由推托责任。面对问题要有紧迫感，当成自己的事情来处理。 思路决定出路，例：艾森豪威尔总统初任西点军校校长时，幕僚人员告诉他：校园有一块方形的中庭，是一块美丽的草坪，虽然校方三令五申不得穿越，同时在草坪上竖了一块牌子：“凡穿越草坪，践踏草皮者，必受处罚。”但每天仍有不少学生甘冒被惩处的风险穿越草坪，这状况令校方不胜烦忧，却也无法禁止；艾森豪威尔亲临草坪观察后，下令在草坪中央修筑“米”字型步道，步道筑成之后，学生可随需要穿越草坪，校方无需派人看守，也无需专人惩处学生，校方与学生的紧张关系化解。 问题发生的三阶段 危机期-属于现象，需紧急处置； 成熟期-属于潜在，需治标对策； 蕴酿期-属于隐忧，需永久对策。 问题解决程序简表 现象：当我们观察到….或发现…..时。例如，例如：人员出勤率90%。 问题：这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？确认并定义问题，What,When,Where,Who,How,How much，目标：人员出勤率95%。 原因：为什么会发生异常？ 例如，请假人数太多。 对策：如何改善异常？如何共致发生异常的原因？ 例如，处置：公布人员出勤状况，治标：采轮休请假管制，治本：员工向心力。 解决问题的原则 信心：没有解决不了的问题 问题的解决与参与人员的解决问题的意愿和信息由极大的关系，当事人都认为问题不能解决，则问题一定不能解决。 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么” 识别：分清现象和原因 寻找问题的根本原因，建立高效益的杠杆解，而是低效益的症状解。 信息和数据是分析的基础 图表是思考的工具；图表化表达并不只是为了追求视觉效果，而是为了提高分析力。要了解绘制图表的基本规则并使用最佳图表来表达。使用框架工具进行信息整理，将提高逻辑性并理解其“要点”。 应对问题的思路 思维的枷锁 我们从来没这么做过呀！为什么要改？以前运行得不错的；我们没有时间，我们还没准备好做这样的事；我们会变成别人的笑柄；领导绝不会赞成的；老狗学不来新把戏…思维的枷锁影响问题的解决。 定势效应：社会心理学家曾实验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。凡是人们自己评定的，人们大都不想轻易改变它。 从众心理：在群体中，个