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“阿米巴”变形记 海尔的“自主经营体”、澳洋顺昌的“内部公司制”，都是“阿米巴经营”在中国的经典代表。 作者：陈小拉 来源：《世界经理人》杂志? 发表时间：2014-08-27 HYPERLINK javascript:void(0); HYPERLINK javascript:void(0); HYPERLINK javascript:void(0); HYPERLINK javascript:void(0); HYPERLINK javascript:void(0); HYPERLINK javascript:void(0); HYPERLINK javascript:void(0); 　　自 HYPERLINK /SCHART/%B5%BE%CA%A2%BA%CD%B7%F2.HTM 稻盛和夫先生提出“阿米巴经营”理念和管理方式，时间刚好过去五十年。 　　自然界的阿米巴是一种单细胞生物，它可以重复进行细胞分裂。用它来命名一种经营模式，寓意着一个企业可以分裂成若干个经营体，每个经营体都可以独立存活。由于能向各个方向伸出伪足，自由变换成各种形状，阿米巴也被称为“变形虫”。 　　半个世纪以来，诞生于日本的“阿米巴”漂洋过海来到中国。当理论界还停留在“中国可不可以阿米巴”的争论中时，实干家们早已悄然行动，引领这只“变形虫”变化出若干形状。其中， HYPERLINK /SCHART/%BA%A3%B6%FB.HTM 海尔的“自主经营体”、澳洋顺昌的“内部公司制”尤为引人注目。 　　阿米巴原形 　　当年，稻盛和夫初创京瓷（京都陶瓷Kyocera），公司很快发展到100人以上，但他一人身兼研发和营销之职，在忙得无法分身之际，非常渴望有更多的人能到各重要部门承担责任。 　　于是，他将公司细分成若干个小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者—“阿米巴”经营就此诞生。稻盛和夫的理念是：以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，以全员参与经营的形式，实现企业飞速发展。 　　在京瓷，如果某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。 　　“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值，以此真正落实“全员经营”方针。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，而且50多年从未出现亏损，成为全球企业界的神话。 　　“阿米巴”是如此神奇，在中国，“学习阿米巴”的呼声也长盛不衰。然而，“阿米巴经营”并不只是企业“分裂”那么简单。按照稻盛和夫的观念，实现阿米巴经营的前提条件，是从公司高层到阿米巴成员，都用信任的纽带连结起来。 　　有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。每个阿米巴的成绩当然有高下之分，但京瓷并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。 　　对经营业绩不佳的阿米巴，公司也会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴，从而被认定为“经营业绩”不佳。 　　这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。 　　海尔“自主经营体” 　　几年前，张瑞敏将几万人的庞大海尔分割成了2,000多个“自主经营体”。每个经营体拥有决策权、用人权和分配权。 　　海尔通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，鼓励并扶持员工组成“自主经营体”，“自主经营体”以更大自主权承担公司运营的部分职能，公司根据“自主经营体”贡献的价值大小支付相应的费用。 　　至目前为止，海尔已经有4,000多个“自主经营体”。这让企业与员工之间的关系变成了自主经营的核算关系，海尔用三句话对这种关系进行归纳—留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己。 ?由于自主经营，员工开始主动核算投入产出、主动为客户创新。 　　如海尔手机部门自主成立了一个专门为印度大客户服务的经营体，其责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。这使得海尔手机在当地的销售收入增长了89%！ 　　海尔的自主经营体遵从了阿米巴的理念，但在具体实施方法上又与阿米巴略有不同： 　　海尔以财务考核与物质刺激为主，而稻盛和夫创立的京瓷，虽然每个阿米巴的成绩有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待