【2017年整理】从PMC角度看中小企业管理存在问题及针对性改善措施.docVIP

从PMC角度看中小企业管理存在问题及针对性改善措施PMC是英文“Portable Media Center ”的缩写，主要包括两个部分：?　　　　PC：生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。?　　　　MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。在原有供应商基础上开发新的供应商、兼生产计划排产、跟进等与客户协调用料。?　　如何让小企业生产做顺，首先是物料要顺，物料要顺就需要各部门有良好的沟通和协调及高层领导的有力决策：一是有好的组织架构。二是建立好的管理团队，推动企业文化。在原有企业文化上不断对各部门主管人员和生产一线员工做相对应的培训，推动企业文化改革，不断改进，培训管理人员的管理能力和管理意识，提倡有计划性的工作，有计划性的接单、排单、采购、生产、领料、出货等，有计划性的组织实施每一项工作，提高工作效率。三是不能丢原则。四是了解市场，及时做出相应的预算及战略战术。以下是个人经历与看法：?　　一、组织架构问题?　　（一）人事架构?　　一是管理层出现矛盾时，不知道找谁去协调处理，而通常所有大小事都到老总处，这样的话，老总也只能忙于一些小事、琐事，通常也会觉得身心疲惫，处理太多时，同时也就陷入“当局者迷，旁观者清”的局面，分不清该是谁对谁错，“公说公有理，婆说婆有理，问题终结在哪里？”皮球一踢，就全踢到老总身上。事一多，老总也就无过多时间去过滤、策略和战略，以及了解市场、分析市场。?　　二是跟单人员兼发车，很多时候在外面，且有时开车不方便接电话，销售是老总自己，客户一打电话就到PMC，用客户的话说：“不知道找谁了”。?　　解决方案：坚持原则用人。因组织需要定岗，按岗位定人才、人数。合适的人放在合适的岗位。识别管理人员的特性，对症下药，取长避短，合理安排工作岗位。特别小企业，每个职能岗位都必须要有一定管理能力和执行能力，对自己部门内的事能想到、做到凡事能预知并杜绝存在的问题隐患。?　　（二）管理系统架构?　　建立三大指令架构并遵循管理系统原则：一是生产指令，包括生产日程总表（MPS）、周生产计划、日生产计划（生产指令单）；二是物料指令，物料需求计划表、物料申购指令（请购单）、物料领用及发放指令（领料单及发料单）；三是出货指令，即出货通知单、安排表等。?　　通过组织架构定位好PMC工作。?　　二、各部门管理、协调不强，影响交货期，降低公司声誉?　　（一）销售?　　一是不重视订单评审、交期，导致计划效果不佳。?　　通常是照单全收，不加选择，不加排斥。订单尤如生命线，未考虑工厂实际接单能力，不分客户轻重缓急、沟通交期，每个客户都在催货，销售人员自己也乱了阵脚，不知道先做谁的，今天做这个客户，明天做那个客户。客户也跟着没有交货周期，同时也养成了无周期计划下单的习惯，导致交货、物料、生产以及供应商等一系列工作很被动，不明确要先做什么，后做什么。而工人天天加班，情绪得不到缓解，积极性不高，质量得不到保证，长而久之就失信于客户，丢失订单。?　　二是销售插单。物料也是不知道先回哪些，后回哪些，造成该来的不来，不该来的变成车间临时库存，造成车间、物料仓大量堆积原材料和半成品，找不到该找的物料，生产自然不顺畅。没时间完成物料、技质方面的预警机制。?　　例如：某S客户350台的订单由销售直接插在生产线，PMC根本不知道有插单此事，更不知道已在生产线上缺料，客户跟单人员忘了配套包装物料，生产管理人员也就一直放在车间，而生产线也无反应缺料，客户打电话，PMC还以为是之前的单，也不在意。某天，直到销售人员问及PMC为什么缺料这么久不解决（或某天PMC人员去车间转一圈，问及那些机器怎么回事时），才明白。?　　三是客户易损件（配件），销售在下单时未给到PMC，未做物料计划，直接从仓库发出去，而仓库无提供数据，纵使物料跟不上。?　　四是由于无交期失去计划，客户紧急单一多，生产周期就会缩短，整天忙于生产出货，时间紧迫的同时，物料在入库、领发过程中严重失控。?　　解决方案：?　　正视交期（主动与客户协调交期），重视计划、订单评审、产能分析，坚持执行制度化、单据和流程原则（计划指示）：客户（给到足够的生产周期）—销售（订单评审：特殊订单应召集各部门人员确定相关资源到位时间；确认交期）—PMC（物料计划—回料日期—生产计划—交期计划）—回料—投入生产—出货?　　（二）仓库?　　1、管理人员意识?　　产品分类摆放：乱摆乱放，仓库人员自己找不到东西在哪。库存物料不加以整理，物料回来没地方放也找PMC去解决。?　　产品标识：重量无标识；规格等无标识（每次查料总要拆开箱看才知道是双喷还是单喷，甚至要用电子秤秤一下才知道是多重的，用到哪个单上）。?