成本至上是利多还是弊多.doc

成本至上是利多还是弊多？ ——以比亚迪股份有限公司为例 内容摘要：通过对比亚迪股份有限公司低成本策略和垂直整合策略对公司发展影响的深入研究和分析，我们看到比亚迪公司之所以近些年发展不利，有一部分原因就是过分严格的贯彻低成本策略和垂直整合策略，而忽视了更重要的其他方面。只有符合很多条件的公司采取这些策略才能更有利于公司的发展，并且在一个公司发展的不同时期所要采取的策略也不相同。 关键词：比亚迪模式 低成本 垂直整合 一 问题提出 比亚迪股份有限公司创业之初，创始人王传福面临的最大困难是资金。穷则思变。迫于资金压力的王传福希望从制造流程上就开始省钱：把生产线分解为很多个环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，正是靠这种各个流程中的“抠成本”做法，以低廉的人力成本最大程度上替代自动化生产设备的做法，逐渐成为王传福的一种成本控制习惯。也正是依靠这种“半自动、半人工”的电池生产线，比亚迪最终以超过70%的成本优势(当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元)击败了三洋、松下、索尼等电池巨头。 后来，这种半自动生产线被王传福总结为“人+夹具＝机器手”模式。而实际上，正因为在这一成本模式上尝到甜头，王传福开始把比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验破译出来，制成降低成本的“密码”，并将其复制到汽车制造上。这就是比亚迪汽车从电池领域传承过来的低成本控制模式，王传福称其为“垂直整合模式”。采用这种模式的好处在于可以控制零部件的成本，使利润最大化。自此，比亚迪在汽车制造业上崭露头角，飞速发展。 正如王传福所言，比亚迪无论是在汽车业务，抑或是传统的电池制造领域的成本控制模式都正在细分化。时至今日，“比亚迪公司的每一个部门都设有一个成本会计职位。对于成本控制，几乎已经细化到公司日常运营管理的每一个细小的环节。”比亚迪一位公关人员表示。 在最近一年里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”…… 2003 年开始进入汽车领域的比亚迪汽车，以“黑马”姿态在七年间达到了行业高峰，但危机也几乎同时袭来。所以说，执行严格的垂直整合低成本策略真的能够更有利于公司的发展吗？ 2、文献综述 低成本战略（Overallcostleadership）见图一，低成本战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重 典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 低成本战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说