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* 将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置 技术筛选 产品开发 生产 销售 核心能力 资源 内部化 外部化 按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建 不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累 三茅活动平台 HR的借力成长通道：/ * 强生公司开发Acuvue隐形眼镜是通过积累能力和主动性不断开展业务的一个极好的例证。从收购一个隐形眼镜制造商起家，强生有最好的隐形眼镜制造技术，然后运用强生的全球营销和分销网络营销该产品。作为抛弃形隐形眼镜的制造商，发展抛弃型日带隐形眼镜是很自然的事情。研发人员共花了2.5亿美元和5年的时间，集中开发了独一无二的软塑制造技术。结果，强生公司占领了抛弃型隐形眼镜市场。 * 层面框架描述了在发展的不同阶段，公司的业务组合之间的平衡问题，它与描述单个业务发展的阶梯结构大致对应。因而，包含公司成熟的核心业务的第一层面通常也包括阶梯已相当成熟的业务。相反，第三层面都是那些阶梯还不成熟的业务，也包含未来增长的可选方案。 第二层面是那些已经建立但有巨大发展空间的业务。他们通常是已被证明的成功模式首次展示或重复使用。展示包括对模式的扩展。这里解释了第二层面的业务在各自阶梯“生命周期”上的位置。 * 也可以认为，管理三个层面的业务就是对处于不同发展阶段的阶梯的管理。这为理解业务的增长前景提供了一个框架。 然而，当多样化风行世界时，这个概念与管理业务组合的概念并能简单地等同。管理阶梯组合包括通过不断扩展和变化的能力平台将不同的阶梯连接起来。因此，这个概念是一个通过共同的士气和能力平台连接起来的业务组合，而不仅仅是多样化。 * Coca-Cola Amatil的三层面代表一个真正的阶梯组合。 用阶梯观点考虑的成熟业务应该属于第一层面。或者，CCA第一次进入前苏联共和国（白俄罗斯和乌克兰）仅仅是阶梯的第一步，失调（Step-out）处于第三层面。 * 通过管理阶梯组合，公司能够不断地拓展和进步。 也许迪斯尼公司是管理阶梯组合的一个最好的例证。它从一个动画公司发展成为一个综合性娱乐公司，就好象业务阶梯上的每一步都允许迪斯尼一看，二通过的新阶梯向新的增长层面扩展。 * 最初只是一个建筑公司，如今的Lend Lease已在金融服务管理领域发展。它是一个积极地培育发展的种子，并及时地放弃那些不能盈利业务的典型。 1982年，Lend Lease买进了MLC保险公司20%的股份，专门做资金管理和保险。随着时间的过去，当发现它在金融服务领域的才能时，Lend Lease的业务越做越大，开始控制和扩展资金管理和保险业务。如今它已是澳大利亚第四大资金管理商。 相反，Lend Lease选择了通过收购澳大利亚银行和Westpac进入银行业，但当发现自己没有经营银行业务的才能时，就选择了退出。然而，这些股份也卖了一个好价钱。 * 既然每个层面包含不同成熟程度的业务，每个层面就需要不同的管理战略。 在第一层面上，应注重提高成绩，使增长和价值最大化。自然应该运用最基本的方法。同样，最有价值的人就是那些能够从业务中挤出最后一滴利润的专家。 相反，第二层面的业务应注重增长，以利润增长率和NPV为中心。为达到目的，必须在企业的环境中培养业务人员。 最后，第三层面须为公司的未来做打算。这就需要依据他们创造的价值来决定。 增长的挑战也就是同时对三个层面上的具有不同优先权的业务进行管理的挑战。 * 通过主动性阶梯建立业务组合 作为阶梯组合的公司 平衡三个层面业务的增长 制定公司战略时需要考虑的三个关键问题 * 阶梯到层面的映射 时间 利润 第一层面 第二层面 第三层面 扩展和守卫核心业务 建立新业务 创造有生命力的 可选方案 培育增长种子 测试业务模式 复制成功的业务模式 保证获利 * 作为阶梯组合的三层面 时间 利润 第一层面 扩展和守卫核心业务 第二层面 建立新业务 第三层面 建立有生命力的可选方案 成熟阶梯 发展中的阶梯 处于发展初期的阶梯 * Coca Cola的阶梯组合 时间 利润 第一 层面 第二 层面 第三 层面 西欧 澳大利亚 东欧 印度尼西亚 前苏联 澳大利亚 1990-91 西欧 东欧 1991 1992 1994 1995-96 捷克和匈牙利 斯洛伐克 斯洛文尼亚 波兰 克罗地亚 罗马尼亚 1982 1987-89 1995-96 维也纳和格拉茨 4个奥地利特许经营权 在奥地利更多的特许经营权 瑞士 1994 1995-96 乌克兰，白俄罗斯 基础设施 前苏联 1964-85 1986-88 1989-90 1991 收购并经营 4个澳大利亚特许经营商 澳大利亚特许商 Fiji NZ特许权 NZ和澳大