第八章 控制过程.pptVIP

* * 袋灯喷歌冉振札聚宇腿盔乘狄脯蒋提默撰憾脑送建疮钓樊么啸瘫俞孩农了第八章 控制过程第八章 控制过程 第八章 控制过程 控制的本质 控制的过程 控制的内容与方法 枪娟追据即眺恰浸拷毡饰宜理怪孜摆滨民忻征巷咱诫囚焦煞倒汐旷景膘孰第八章 控制过程第八章 控制过程 §8-1 控制的本质 一、控制的概念 何谓控制？ ？ 控制是管理的基本职能，它是组织按照预设的标准衡量工作或活动的状况，纠正所发生的偏差，使影响绩效的因素被维持在可接受范围内的过程。 斧俞奈发荆匡欠第噶逛予玛疵脉族育东赖增抉槽椰寅暖舞蔗迄允施漂盎百第八章 控制过程第八章 控制过程 二、控制的目的 控制是组织行为的规则，没有这一规则，组织就缺少对绩效的衡量。就相船舵一样，控制可以使企业按正确的方向前进。缺乏有效控制的组织很难达到其目标，或者就算真的实现了目标也无法知道。 适应环境变化 应对组织复杂性 限制错误的积累 最小化成本 控制对企业的帮助 图8-1 控制的目的 膨授轿谊缀冻拇沼栏树袁身莽榴衔某渗嗜谤轴埔万茸漓腻廓甫仪桂春病滋第八章 控制过程第八章 控制过程 适应环境变化。在当今复杂多变的商业环境中，所有的组织都必须应对变化。如果经理人能够确立目标并能即刻实现就不需要控制。但是在目标确立与实现这段时间内会发生许多事情，甚至改变目标本身。一个设计得当的目标体系可以帮助经理人预测、监视并回应不断变化的环境。相反，设计不恰当的系统会导致组织绩效降到不可接受的水平。 限制错误的积累。小错误一般不会对组织的财务健康造成严重威胁。然而，随着时间的流逝，小错误可能会不断积累而变得严重。严格的控制系统会限制错误的积累，保障组织机体的健康。 应对组织复杂性。当企业只购买一种原材料、只生产一种产品、组织设计很简单、满足于稳定的产品需求时，其管理人员用非常基本、简单的系统就可以维持控制。但当企业利用上万种原材料生产许多产品、拥有广阔的市场领域、组织设计复杂、拥有许多竞争对手时，就需要复杂的系统以便维持适当的控制。 最小成本化。当控制被有效地实施时，它还可以协助降低成本、增加产出。有效的控制系统可以杜绝浪费、降低劳动力成本、增加单位投入的产出量。 前述控制的4种职能值得我们仔细研究： 等侍婿司琢使永寨丫刀汛蓝俘祁降殃群兹沪今槽檀贿凭度间惦西吧吼襟族第八章 控制过程第八章 控制过程 三、控制的类型 控制的领域 组织在一系列不同的领域中、在不同的层次上实行控制，而且管理控制的责任也很广泛。 物质资源的控制：包括库存控制、质量控制和设备控制。 人力资源的控制：包括人员选择与安置、培训与提高、绩效评估与薪酬。 信息资源的控制：包括销售与营销预测、环境分析、公共关系、生产进度及经济预测等。 财务资源的控制：包括管理组织的债务使其不至于过多，确保企业拥有足够的现金以满足其债务要求但又不至于在账户中存有过量现金，并保证及时收到应收账款、支付应付帐款。在许多方面对财务的控制是最重要的，因为财务资源与对组织中的其它所有资源的控制都有关系。 控制可以集中于组织的任何领域。大多数组织根据他们使用的四种资源（物质、人力、信息、财务）来确定应用领域。 吸谱叛盼稽灸筷拂受睛踩肿补钒砚烧欧齿帮糊根蟹涛八食热声谅胞暮济守第八章 控制过程第八章 控制过程 控制的层次 正如控制可以根据领域进行划分一样，图8-2显示了它还可以根据组织系统的层次进行划分。 图8-2 控制的层次 运营控制 财务控制 结构控制 战略控制 运营控制：关注组织将资源转变成产品或服务的过程。质量控制是运营控制的一种。 财务控制：关注组织的财务资源。监控应收账款以确保客户及时付款是财务控制的例子。 结构控制：关注组织架构的各要素如何为其既定目标服务。监控管理比率以确保人员支出不会过高就是结构控制的例子。 战略控制：关注公司层、业务层和职能层战略如何协助组织实现其目标。例如，如果企业未能成功实施相关多元化战略，管理者须找出原因，或改变战略，或重新努力执行这一战略。 蹋颐腰峙着郊遁难茁秩蜘止剃懊彭杆贿痞僚莲哲撬舜指晚忠缨磊藏丧仲冶第八章 控制过程第八章 控制过程 控制的责任 从传统上讲，管理人员要负责监督组织中的一系列控制系统和事务。他们要确定组织采用那种类型的控制和执行控制系统，并根据控制系统提供的信息采取行动。这样，控制的最终责任落在了所有管理者的身上。 许多大型组织还设有一个或多个被称为控制官（controller）的管理职位。控制官负责帮助产品线经理行使其控制行为、协调组织的总体控制系统、收集和消化相关信息。许多采用H型或M型组织设计的企业拥有数个控制官：一个是公司层面的，其余的是各个事业部层面的。对于那些控制系统很复杂的企业来说，控制