中建七局安装工程有限公司专业化跨越发展纪实供参习.docVIP

书写央企跨越发展之路 ——中建七局安装工程有限公司专业化跨越发展纪实 2012年，是中国建筑第七工程局成立60周年，也是七局安装公司兵改工扎根河南的第29年。承前启后，溯本追源，作为一个兵改工时期的老资格企业，历经了数十年的风起云涌，横跨了两个世纪的骄傲与荣光，中建七局就像一本浓缩了中国国有企业经济改革发展的历史卷册，而作为它的下属企业——七局安装公司在这本历史卷册中，则担当着极具代表性的角色，书写了央企科学发展、跨越发展之路，谱写了一曲又一曲荡气回肠的专业化发展之歌。 峥嵘岁月：激荡起29年风云变幻 上世纪80年代初，基建工程兵209团奉国务院、中央军委命令集体转业改编为中国建筑第七工程局安装工程公司，开始了兵转工、工转企的历史发展之路。 作为扎根地方的央企，1983年9月之后的近20年间，七局安装公司在全国各地筑造了无数个精品工程、国优工程、省优工程，更取得多个鲁班奖，涌现出了一大批先进人物，多人荣获全国劳动模范和省部级以上表彰奖励。然而，与众多国有企业一样，1998年至2004年6月，由于市场因素及企业长期积压的内部问题等众多原因，这个一直走在中建七局行业排头兵的老大哥英雄迟暮了，事业发展走进前所未有的瓶颈，营业额、利润额一度呈现负增长，合同纠纷、银行催收贷款等阴霾相继笼罩企业。曾获得过多项殊荣的老干部们心急如焚，采取了多种措施却总是收效见微，面对着企业上下数千职工的期盼，公司微弱的赢利已经成了杯水车薪。不仅如此，公司还面临着被银行冻结账户，是生存还是破产的两难抉择。面对这种严峻的势态，如何变革、如何转危为安、如何带领职工们脱离困境、如何扭转劣势的重担压在了2004年6月刚刚走马上任的第四届领导班子身上。 乱世需重典，时势造英雄。在一片内忧外患的喧嚣声中，时任公司总经理的宫群章、党委书记魏肖琦冷静分析了当前局势，当即作出“营销才是硬道理”“全员搞经营，领导岗位能者居之”的大胆决策，这一政策吹响了公司上下大刀阔斧改革的号角。为了改变被动坐等的局面，公司还相继出台了多种经营管理政策，确定全新的承包管理理念，制订了“阳光下的收入”实施方案，一举打破“集体大锅饭”的旧思想，激发了员工的工作热情和主动 性，一群年轻敢为的院校毕业生快速走上中层领导岗位，彻底振奋了公司上下，一步一步救活了重病垂危摇摇欲坠的企业。2007年，公司跟随工程局改制，成为中建七局安装工程有限公司。然而，随着时间的推移，以全民经营生产为主的变革虽然带动了企业复苏，却也暴露出种种弊端，已经不能满足企业进一步发展的需求。 2010年9月，公司紧跟市场步伐，在工程局经营理念的指引下，一个更适合企业进一步发展的领导班子应运而生，企业也从经理负责制过渡到董事会制。战略转型初期，以董事长魏肖琦、总经理王登武为首的公司领导班子按照工程局“区域化、专业化”的发展战略，对亟待解决的几大课题展开深入研究，最终制定出“立以机电安装，强以基础设施”的专业化发展目标，并将战略定位锁定为：立足中原，辐射全国。2010年9月至11月，短短两个月内，公司完成了优势资源整合、区域事业部划分的重要任务。50多个分支机构整合为中原、华北、华东、南方、西北、西南六大区域市场的强势鼎立，为其实现区域化专业化发展打下坚实基础；成立了专业市政事业部，掀开七局安装强力实现“双突破”——突破BT项目、突破自营亿元以上大型项目承接的改革发展新篇章。 四方共赢：结构转型促进经济腾飞 时代的改革变迁，经济的与日腾飞，赋予地方央企肩上的则是更大的社会责任感和强烈促进地方经济发展的使命感。2010年，中建七局提出“共赢”文化理念（为股东增值，让客户满意，与员工分享，同社会和谐）旨在加强业主双方关系，融洽地方工作，促使企业业绩翻一番，并最终达到股东、客户、员工、社会四方共赢。在工程局的带领下，七局安装深化经营体制改革、促进结构转型，围绕如何利用现有资源，站稳市场，赢得大客户，与大型企业集团建立长期有效的合作关系，顺利打响“转思想、变模式、促改革”的攻坚之战。 2011年，七局安装多次对项目承接开展治理工作，对项目承接底线进行严格控制，从根本上杜绝回报率低的小项目。与此同时，对新承接项目的合同体量、预期利润率、付款条件、风险因素等基本底线做出了更高的要 求，全力推进品质化营销。 通过一系列的深入调整，七局安装在市场营销能力与项目履约能力上明显增强，在核心市场的竞争力也日益凸显。一组数据可以清楚说明七局安装的迅猛发展：截至2011年，四项主要经济指标形成了“四超四高”的增长态势：新签合同额45.26亿元，完成营业额24.88亿元，实现利润4952万元，实现经济增加值3064万元，同比增长38