产品生命周期管理学员版.pptVIP

* * 产品计划、平台计划、技术研究计划、资源需求计划； * 通用电器：放弃了1600个建议。 INTER放弃存储器，选择处理器 * 地理位置：毛泽东，统一； 人口特征：性别； 使用行为：用量，渠道； 利润潜力：高端市场； 价值观：日本，买这部雷克萨斯可以说是出于一种“安全感”。一来喜欢它没有奔驰、宝马那么张扬；现代： 规模： 应用水平： * * * 如果发现这样的人，挖过来 * * 女性卫生巾、超市去收费体验产品 通用汽车、OPPO、观察医生、一只手不能收起BB车、 了解客户的业务流程 自己和客户是不同的（高手与低手） 间接询问、局部功能而不是全部、最失败和最成功的使用产品的情况、有些客户不善于表达、客户先发牢骚/不要辩解 以场景为中心，不以产品为中心。游戏软件一键切换到WORD？ * * 发放ERP产品需求模板 产品需求根据不同的公司活动，内容不同（以本课程需求采集为例） Who:采集、被采集人（部门、职务、 Where:公司采集的活动、客户的需求产生的场景 When:采集的时间、客户需求产品的时间及需求的生命周期 Why：产生需求的原因、有可能的影响因素（现在、未来） What：需求的内容：客户的描述和采集人的分析补充 How：需求的迫切度、优先等级、与其他需求/产品/应用的关联、与竞争者的比对、客户的价值观念 案例：在2004年12月的年终活动中得到的《安全管理平台的需求》 需求的名称和有关的关键字 需求的详细情况：（尽可能以情景模式） 需求内容？（安全人员的价值） 需求产生原因？（项目完成，人员走向） 该需求能够带来的收益？（客户：价值体现；公司：安全管理平台） 需求的关联处？（安全投入、扩容） 可选：如何实现需求（概括描述）？有备选方案吗？ 产生该需求的客户活动（例如，年度规划） 产生该需求的公司活动（例如，年会） * 老大才防守（与自己竞争/关注对手先发制人） 蒙牛VS伊利（进攻和防守）主流市场 康师傅进入中国（迂回）最后进入主流市场 蒙牛的特伦苏（迂回的成果） 游击：创业初期，产品创新能力，主力进来后就跑；垄断资源（茅台），换个地方做不出来，控制需求/量，高价。--如要进入大众化市场要用副品牌 * 业务计划书模板演示 * * * １、易学习、易传播； ２、 产品经理的产生 概念 开发 验证 发布 项目启动 立项决策 系统初验 产品发布 立项 概念评审 生命周期 产品开发 产品运营 产品策划 需求管理 路标规划 需求收集与分析 产品发展计划（路标规划）制定 销售统计 市场分析策划 例行报告 价格核准监控 重点客户回访 MARKETING RD SALES SUPPORT 产品管理的演变 产品经理的演变 主要活动 阶段演变 成型的职能管理模式为主，矩阵式管理为辅 救火型的产品经理 以营销活动为主，主要工作在于救火 关注客户阶段 产品管理的四个支撑系统基本成型 全流程的产品经理 全流程的产品管理 以制定业务计划、预算、考评来调动资源 关注利润阶段 成型的职能管理模式 无专门产品经理 技术人员只关注研发 销售人员只关注销售和初步“营”的工作 关注业务阶段 无成型的管理模式，以销售为中心 公司总经理 销售 单产品、单业务 阶段 产品管理发展的5个阶段 成熟的产品进行剥离 形成产品经理的资源池 独立分拆的事业部总经理 持续改进阶段 全流程产品经理的责任 市场与产品管理 销售 产品经理 （产品总监） 客户、用户 需求 市场销售 市场推广 策划 业务开发 项目组 产品开发 新技术 需求 技术交流 市场推动 需求拉动 产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！ 研发 产品经理概貌和框架 一个定位 一个定位 以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！ 一个定位 两个跨越 跨越条块分割、分段负责的部门障碍 跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制 三种类型 成熟业务的产品经理 半成熟业务的产品经理 全新业务的产品经理 四个阶段 救火型 团队领导型 精算师型 关注产品分段问题 解决紧急重大问题 关注产品预算、成本 对产品财务成功负责 关注产品全流程 组建跨部门产品团队 产品督导 建立流程机制 监控过程、结果可控 五项素质 项目管理能力 35% 沟通及处理 冲突能力 15% 技术能力 15% 个人影响能力 15% 业务能力 20% 六种职责 对产品的市场成功和财务成功负责； 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力； 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；