第三章 组织.pptVIP

Prentice Hall, 2001 管理学 3- 第三章 组 织 本章内容 第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势――学习型组织 一、组织工作的主要内容 二、组织的构成要素 三、组织的工作过程 组织设计的任务 职务设计 职务设计的要求 职务设计的四个发展阶段 管理幅度 管理层次 管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素 部 门 部门划分的方法 组织结构的类型 直线型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体型组织结构 网络组织 簇群组织 组织设计的两种模式：机械式组织与有机式组织 人员配备 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 因事择人 确定需要量 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序和方法 管理人员考评的目的和作用 管理人员考评的程序与方法 主管人员的培训 主管人员培训的目标 主管人员培训的方法 第四节组织力量的整合 直线与参谋 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 参谋人员发挥作用的方式 集权与分权 组织中的集权倾向的原因： 过分集权的弊端 判断集权与分权程度的标志 分权的途径 授权的作用 授权的过程 正式组织与非正式组织 非正式组织的积极影响 非正式组织可能造成的危害 如何发挥非正式组织的积极作用 委员会管理 科学运用委员会管理 第五节组织变革 组织与外部环境的关系 分八阶段进行的重大变革过程 组织变革系统模型 组织变革三步骤模型 组织变革的关键因素 克服组织变革阻力的方法 第六节虚拟组织 虚拟组织 案例 虚拟组织特点 虚拟组织的优越性 第七节组织文化的管理 组织文化 案例 组织文化的构成要素 组织文化的作用 组织文化建设的策略 第八节组织发展新趋势——学习型组织 学习型组织 案例联想集团：中国第一个学习型组织 学习型组织的建立策略 优点 集思广益 协调作用 避免权力过于集中 激发管理者积极性 加强沟通联络 局限 时效较差 决策妥协 权责分离 职权和范围要科学 规模要适当 成员要选择 主席要发挥好作用 环境作用 于组织 组织作用 于环境 对其管理活动及生产经营活动产生影响 改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境 组织的结构必须与它的环境相适应 组织变革（废旧立新）的动力： 环境变化是主要动力！ 全球经济一体化 知识经济社会的到来 消费市场对企业的挑战更直观 企业竞争优势新来源 形成紧迫感 建立联合指导委员会 制定相应的战略 传播改革设想 授权各级员工采取行动 创造短期 收益 注入活力 制度化 组织安排 方法 输出 社会因素 人员 目标 输入 战略 改革的目标因素 解冻现状 移动到 新状态 重新冻结 新变革 组织变革 活动研究 1诊断 5评价 2分析 4行动 3反馈 变革中个体的阻力： 1、习惯 2、安全 3、经济因素 4、对未知的恐惧 5、选择性信息加工 变革中组织的阻力： 1、组织结构惯性 2、组织变革点难选择 3、组织群体惯性 4、组织已有的专业知识 5、组织已有的权力关系 6、组织已有的资源分配 1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制 当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态。 小天鹅通过与其他具有核心竞争能力的合作伙伴组建虚拟企业联盟，按照市场定单，快速地组织多企业制造，不仅减少大量制造成本和资金占用，还降低风险，缩短交货时间，缩减制造规模从而集中精力于设计产品及产品营销。总的来讲，小天鹅通过组建虚拟企业快速地增强了竞争能力。 企业/组织界限模糊化 具有流动性、灵活性的特点 建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作 用并行工程分解和安排各参与企业/组织做的工作 一般在技术上占有优势 企业/组织 网络 跨越空间限制 超脱工作时间限制 速度优势 成本优势 从实际从事经济活动的组织之中形成的文化 它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可 海尔以“真诚到永远”的企业文化赢得了大量地市场份额，它的案例被许多的商学院、管理学院作为一个经典的案例，到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州