海尔人独创的管理模式目标管理.docVIP

海尔人独创的管理模式 0EC是英文overall every contral and clear的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行情理控制。 但正如副总裁杨绵绵女士所说，仅仅用这样一句话介绍，你很难真正理解OEC管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到OEC精髓的活力。 理论是抽象和枯燥的，但现场人的活动却是生动和形象的。 在海尔电冰箱股份有限公司，海尔的OEC模式从1991年创立后，就从这里开始推行至今。 全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理，在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，也把它叫做“OEC管理法”，提炼为“日事日毕，日清日高”；今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。 张瑞敏曾经给员工打了一个比喻来说明这个日清日高的概念：就好比把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，这一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，不能运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每个每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、 不断地进行。因为海尔的每个员工都有一张“三E卡”。所谓“三E卡”就是每个人、每天、每件事，即英文“everyone,everyday,everything”。每个员工干完了当天的工作后，必须填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说制造冰箱共有156道工序、545个责任区，这些都落实到每个人头上。企业的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个质量能够保证优质的。保证产品优质的关键是员工的素质，只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。 OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查管的效果，以保证整个企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。 在车间入口处和作业区显眼的地方，一块60厘米见方的图案赫然醒目。红线框着的白方块上印着一对特别显眼的绿色大脚印。这是海尔现场管理的“6s大脚印”。站在6s脚印往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字。这就是“6s”的内容。这6个词的英文拼写第一个字母都是s，因此简称6s脚印旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按“6s”要求做了，符合不符合“6s”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6s”及其他工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6s”工作和当日要求，并且要将昨日“6s”较差的员工请在脚印上检讨自己的工作。 在总装车间，另一块新颖醒目的牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。质量部的同志介绍：“这是我们在工作上实行的‘绿色工作认证’。名字下面的绿色说明这个工作处于正常状态，而黄色圆圈则说明工作有偏差，要尽快纠偏。如果员工名字下边出现了红色圆圈，可就糟了，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也下降了。”连着看了几块牌子，绝大部分都为绿色，偶然出现一两个黄色。据介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。 海尔生产线上酌每个员工工资是根据质量责任价值券和“三E”卡每天计点到位的。在车间，一个质检员在检查了一台冰箱后，往一个小本子上写下了记录，然后递给了上一道工序的工人。周云杰拿出了一个同样的本子介绍说，这是每个班组人手一册的《质量价值券手册》。他说，海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质捡员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少钱全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。 在海尔每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。 十个重点工序都设有质量控制台。156个质量控制点都有质量跟踪单，海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。海尔人称，我们的每台冰箱都如一个出生的孩子，有他的出生记录。到了用户手里，如果发生了问题，哪怕是一个门封条，也