零售终端管理-江苏隆力奇.ppt

销售渠道的成员有经销商、二批商、零售点，只有在零售终端完成的销售，才是“销售”。 零售终端工作的好坏，影响顾客接受的程度，也因此影响销售目标的完成。而好的终端工作需要“规范管理” 谁是终端工作人员？ 零售终端规范管理 体现在两个环节： 1、企业对终端工作人员的管理 2、终端工作人员对零售终端网络的管理。 什么是零售终端网络？ 对终端工作人员的管理 终端工作人员主要的工作在市场上。不能直接监督。 终端工作人员管理固定的零售终端，日复一日，易产生厌倦情绪以至丧失工作兴趣。 一旦管理失控，消极散漫之风随之蔓延，严重影响整个销售团队。 必须有一套完善的管理制度来约束工作人员的行为，并给予工作上的指导。 从4方面进行管理 1、报表管理：严格的报表制度（压力、克服惰性、有目标、有计划、有规则） 2、简易报表（工作日报表、周报表、月总结表） 2、培训和锻炼 加强岗前、岗中培训； 管理者陪同拜访，给与指导，解决问题； 测定培训需要，制定培训计划； 提高业务水平； 增加团队稳定性 3、终端监督 管理者做定期的、不定期的走访市场，做客观的记录、评估，并公布结果，反映终端人员的工作情况； 建立竞争激励机制； 给于适当的培训机会； 最后优胜劣汰。 4、回应： 对终端人员所反映的问题，给予重视，给予会应； 体现终端人员的价值； 增强归属感、认同感，提高其工作积极性。 终端工作人员对零售终端网络的管理 分3步骤对零售终端网络进行管理： 1、终端分类分级： 在管理区域内，按零售店的类别、销量、形象价值、位置价值等分为A、B、C三个等级； A类点最为重要，B类次之，其他为C类点。 2、确定回访周期： 按A类每周1次，B类每2周1次，C类每月1次，制定行程计划表（Journey plan）。 终端管理人员每日回访多少家终端零售点决定于其具体任务所需时间，如：铺货、进货记录、产品陈列、张贴POP、价格控制、客清关系、报表反馈等。 3、明确目标、具体任务： 工作目标必须明确； 每日回访次数； 产品陈列水平； POP的应用； 准确记录终端销量、价格等资料； 监督串货、倒货的发生； 每日总结自己的工作； 评价目标完成的情况； 及时呈报报表。 如何编排回访行程？ 1、列出经销商、二批商、终端零售点A,B,C的名单。 2、确定管理员每日必须回访次数。 3、确定各类客户必要回访周期。 4、计算工作总量，确定所需管理员的人数。 5、划分地区，分配各管理员负责的客户（经销商、二批、终端A,B,C) 6、编排回访行程Journey plan. 1、列出名单 经销商 二批商 终端A 终端B 终端C 1、 1、 1、 1、 1、 2、 2、 2、 2、 2、 3、 3、 3、 3、 3、 4、 4、 4、 4、 4、 、 、 、 、 、 —— —— —— —— —— 共35家 共105家 共50家 共220家 共1800家 2、确定管理员每日必须回访次数 通路的变化： 从重视经销商阶段进入重视零售终端及重视消费者阶段，经销商管理员也必须管理部分零售终端。 从松散型通路管理模式进入积极型的管理模式。 每人每日拜访不少于18-20客户！（包括经销商、二批、终端零售点） 3、确定各类客户必要回访周期 经销商- 每周2次×35家×4周=280次 二批商- 每周1次×105家×4周=420次 终端A- 每周1次×50家×4周=200次 终端B- 隔周1次×220家×2周=440次 终端C- 每月1次×1800家 =1800次 每月工作量总计3140次 4、计算工作量，确定所需管理人员人数 每人每日回访18次×每月22个工作日=396次 工作量3140次/396次=8位管理员 考虑人员不足，减低终端管理C的数量，从1800家减至500家，则工作总量为1840次 工作量1840次/396次=5位管理员 5、分配管理员负责的客户 5位管理员，每人平均负责： 经销商：7家（×每周2次×4周