普通服务建设期营销总体规划.pptVIP

营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能 领导与部门 主要职能 总经理 主持制定公司的营销计划，审定各DC的经营指标；主持制定或调整营销组织结构及各项管理制度；推进DC及市场部门完成工作计划，协调各营销组织的工作 市场副总 主持制定新区域市场的开发目标；主持制定和调整各项销售政策；组织制定DC的业务流程和管理制度；推进市场开发计划的实施；协调DC及各部门之间的工作与资源调配 市场部 制定产品组合策略、销售政策与新DC的建设计划与实施推进；负责销售信息的统计分析工作；组织经销商资格和销售订单审核工作 企划课 制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算 推广课 制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动，支持DC建点 信息课 销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评 分销中心（DC） 负责区域销售计划的初步制定与执行工作；负责加盟商的开发与管理工作；协助市场部门完成市场推广与信息收集工作 门店组 门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能 业务组 开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈 配送组 负责向加盟商及其它的客户配送 财务组 DC的费用管理、结算及其它的财税职能 营销组织中的管理权限划分－计划与业务管理权限 待确认 营销组织中的管理权限划分－行政与人事管理权限 待确认 营销组织中的管理权限划分－行政与人事管理权限 待确认 业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式 年终奖金 销售提成 绩效薪酬 固定薪酬 业务人员收入结构 根据年终考核与评定给予奖励 根据KPI考核与上级主管评定支付月薪中的绩效薪酬 根据定级，给予销售人员基本工资，根据国家法律给予工作人员四金 浮动收入 固定收入 2003年业务开始阶段，销售收入存在很大的不确定性，销售终端数量无任在短期和长期都具有价值，所以在第一阶段，业绩奖金重点考核终端开发数量，辅以销售额的完成情况，此时，浮动收入：固定收入酬可以保持在2：1左右 当销售终端开发数量达到一定规模时，单店的销售额的提升最终决定了销售额的提升，零售终端ABC分类和管理致关重要，本阶段考核以销售回款额为重点辅以零售终端单店销售能力，此时，浮动收入：固定收入应保持在3：1左右 分为终端开发提成和销售回款提成两部分 收入结构和奖励原则： 根据给定的销售任务和规定的工作任务，业务人员浮动收入部分应高于固定收入部分，建议如下： 根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励 零售终端开发奖励 销售回款奖励 零售终端开发奖发放原则： 零售终端开发数量 零售终端三个月中每个月保持进货 根据三个月进货总额分为五个级别 5万元以下 5-10万元 10-20万元 20-50万元 50万元以上 销售回款奖励原则： 每月评定一次 销售回款总额 根据月销售回款总额分为五个提成级别 5万元以下 5-10万元 10-20万元 20-50万元 50万元以上 零售终端ABC分类和考核重点 由大到排序 按销售额汇总 零售终端信息收集 零售终端销售信息汇总和排序 计算 每一个累加数与总销售额想除，得出份额 由大到小进行滚动累加 计算总销售额 A类终端：由大到小份额达到50%的所有销售终端 B类终端：从最小的A类客户后一个客户开始到小份额达到35%的所有销售终端 C类终端：去掉A类和B类客户的剩余销售终端 考核重点：ABC三类销售终端数量分布 以ABC三类客户数量之比5：3.5:1.5作为理论值，比较实际状况谁的销售终端ABC分布接近理论值谁的销售终端分布就越合理 目录 整体规划 营销策略 营销组织与管理 财务测算 财务预测所依据的相关假设 建设期现金流量预测 投资需求 财务预测所依据的相关假设 假设武汉DC在2003年3月开始营业，月销售额为150万；天津（北京）DC在4月开始营业，月销售额为450万；2003年9月到2004年4月，每个月有一家新的DC投入运营，头4家平均月销售额为250万，后4家平均月销售额为160万； 在预测规模和采购水平下，假定建设期毛利率为6％； 2003年3月以前需要支付的员工工资和办公费未在本预测中考虑； 建设期的存货周转水平定义为15％； 分销中心的租金支付方式为按年支付； 建设期现金流量预测 销售成本 销售费用 商品检测 费用 DC租金、管理费用及人员工资（含折旧，摊销） 物流成本 存货损失 销售收入及资金缺口 15087万 529万 644万 251万 销售税金及附加 35万 278万 培训及咨询费 112万 销售收入 16050万 现金差额 886万 考虑到第二年经营时，可以获得更多的供应商铺货资金