企业文化通用版xf.pptVIP

企业文化的起源 企业文化的起源 企业文化的诞生 从管理发展看企业文化 企业文化的概念 企业文化的本质特征 企业文化的本质特征——以文化人 企业文化的本质特征——以人为本 企业文化的本质特征——文化主导 企业文化结构——麦肯锡7S模型 企业文化结构——笛尔的企业文化五要素 企业文化结构——洋葱模型 企业文化结构——沙因的基本假设模型 企业文化的具体表现 企业文化成长曲线 企业文化发展周期 企业文化分类——企业气质特性 企业文化分类——企业发展阶段 企业文化辐射和传递的过程 企业文化的典范——海尔 文化调查程序 文化调查的程序——准备阶段 文化调查的程序——实施阶段 文化调查的程序——分析报告 企业文化建设的程序 企业文化建设的程序 企业文化建设的程序 企业文化构建模式——以青岛海尔集团为代表的“三层次说” 企业文化构建模式——北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵” 企业文化构建模式——以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式 企业文化构建模式——以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程” 企业文化构建模式——以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体” 企业文化的形成——一般模式 用战略风格管理人才 用战略风格管理人才 管理方法 管理风格——产品型企业 管理风格——经营型企业 管理风格——客户型企业 人才战略 使人才管理方法与战略类型一致 人才战略——经营型企业 人才战略——产品型企业 人才战略——客户型企业 人才战略总结 构建实现经营结果的能力 构建实现经营结果的能力 与经营结果和经营战略保持一致 与经营结果和经营战略保持一致 与经营结果和经营战略保持一致 与经营结果和经营战略保持一致 定义员工需要做的事情 定义员工需要做的事情 沟通－领导行为保持一致 沟通－领导与员工交互保持一致 沟通－员工交互保持一致 沟通－使员工致力于实现经营结果 休息，休息一会儿吧 （1）准确把握人本和物本的区别； 物本管理是指纯粹从制度、体制、手段、工具这些硬性方面去管理员工，把员工看作是一个被动接受管理的客体，而不是主动接受管理的主体，这种被动管理的特点，就使员工总是被人指使着被动地动，没有参与的机会和愿望；而人本管理是把管理的主要精力放在如何发挥人的文化能力、文化主体地位以及文化主体意识上，目的是要使管理上品位，使竞争有能力，使个人的品位上升，提高个人的社会化水平，从而提高组织的精神文明和物质文明品位。 （2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别； 要辨证地看待员工是企业发展的根本还是单纯的成本这个问题：首先员工是企业发展的根本力量，是企业的主人翁；同时在发展的过程中，人力资源也是一种人力资本，要经过培训和大量投资的培养，要讲究投入和产出，从这一意义上讲，企业也要把人才当作资本来投入，决不能只把员工当作单纯的成本和工具。 （3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识； 就是在管理当中，衡量一切事情均以从事的同一事业为标准，以事情本来的正确与否做标准，而不是以职位的高低做标准。 （4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化； 分权化管理并不是放任管理，而是强调紧中有松、松中有紧，把主要的企业文化的核心部分把握在最高决策层手中，而把经营权、决策权和管理权这些具体的权利尽量下放，给下级基层的管理者以更大的创新余地和自主权。 （5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合； 管理中只强调制度和职务，就会走上一种冷冰冰的硬性化的管理，而只强调情感，不强调制度，就会走向一种放任的乡村俱乐部式的管理，两者结合的度，是一种科学的辩证的关系。 （6）努力创造一种效率和人性相结合的环境，把工作高效率和人性的全面开展相结合，不以牺牲人性作为代价去换取工作的高效。 （7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，育人为先；当代企业有两种角色要转变：一是企业要从单纯的经济组织转变成学习型组织，要通过不断的培育，不断的学习新技术，不断学习新的社会知识来增强整体的竞争能力；二是企业的领导者要从单纯的命令者转变为前程设计者。每一个管理者都要把直接下级作为前程设计的对象和人才培养的对象，而不是单纯的雇佣者。 看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜呢？ 让竞争对手无法拷贝 通过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。 为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以 借来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程 以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人的思想是不可拷贝的，它 是特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。 基业长青的根基 很少有企业从内心认为自己是靠文化制胜的，因为大多数老板往往会 被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化