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背景一 背景二 柯达（电子）上海有限公司流程 重组前的组织结构图 重组过程 柯达（电子）上海有限公司流程 重组后的组织结构图 2011-11-4 * * 柯达重组流程 小组成员欣蕾 瑞雪 ——案例分析 小组成员敖欣蕾 贾瑞雪 伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。 而柯达电子上海有限公司是美国柯达公司在上海的全资子公司，1996年3月建成投产。现有员工400人，该公司主要负责柯达相机的生产，主要产品有APS相机，CBIO相机与一次性相机等。 公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构（如左图）中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料的采购和库存。然而，在原有的组织结构中，流程（如右图）被严重割裂。导致矛盾不断，生产效率有限。 总经理 生产经理 工程经理 物料经理 品管经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 技术员 工程师 线长 技术员 工程师 计划员 仓库管理员 柯达（电子）上海有限公司流程 重组前的产品生产流程图 物料计划 工艺过程 生产安排 物料采购 出货 品质管理 成本控制 总经理 CBIO经理 CAMCO经理 一次性相机经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 工程 物料员 品管员 柯达（电子）上海有限公司流程 重组后的产品生产流程图 物料计划 物料采购 生产安排 工艺过程 客户满意 出货 品质管理 成本控制 1997年3月，盛行于美国的流程重组的热潮传到柯达公司，于是柯达借鉴他人现成的模式，将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。组织结构图和生产流程图如图所示： 人事经理 财务经理 财务经理 一次性相机经理 财务经理 1、工作强度提高 2、权利扩大 3、消除了部门间的摩擦 4、工作效率提高 5、顾客为第一服务对象 6、统筹、协调力度提高 1、重组的范围窄 2、重组涉及面小 3、重组流程方式简单 4、实施阻力小 变化 1、力度小，工作干劲容易随时间减弱 2、效率不如系统化重组高 3、持久性难以保证 特点 结果 结论 局部流程重组只能带来短暂的效果，系统重组才是必要的。 本组讨论心得 领导者要考虑到参与流程的员工的态度，他们得制订相应的薪酬或者其它激励机制，从而使员工的劳动积极性增加。 要从整个公司的宏观角度看问题，避免因局部重组导致其他公司运营因素受影响。 在进行部分重组的过程中要充分考虑到此项重组方案在未来是否能持续发展，及时调整或制定变动方案。 针对不同部门的职能，合理规划薪酬和工作制度，避免应工作量分布不均挫伤员工积极性。 重组方案计划要从上之下通知，避免个别部门和员工不知情导致重组过程受阻。 制定重组方案要根据本企业的实际情况，不能盲目跟随大众趋势。 心得： 随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。 其他重组案例分析 奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。电梯销售利润受经济周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。为了扩大业务和增加利润，奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。 从而实现了信息流程的重组。 流程是一个不断优化的过程，它随着组织在不同阶段的发展而改变。另外，流程的改变势必会带来组织结构的变化。 其他重组案例分析 宏基集团是1976年创立于台湾的电脑高科技企业，从事关于电脑零配件的开发、生产和组装业务。目前是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司。公司的核心业务之一是自有品牌电脑的销售。其相关流程历经三次再造： 1、第一次为宏基公司在台湾本土生产整机电脑，然后采用FOB贸易条件，把电脑出口到海外，由国外经销商销售。宏基公司的利润来源于制造利润，销售利润则归国外经销商。 2、为了增加公司的利润，1988年以后，宏基