一线经理管理职责讲解.ppt

孙子兵法 “始计第一”中提到：“将者，智、信、仁、勇、严也” 对一线销售管理而言 管理有技巧—千锤百炼 管理无技巧—重在做人 五项修炼 销售经理的职责 有效地领导和管理销售队伍，达成区域内的销售指标。 培训并发展团队内各成员，使之表现优异，与公司一起成长。 与本地区重要客户维持良好的关系，确保公司良好客户关系的发展。 通过正确的记录、报告和市场跟踪来确保本地区有效的管理。 给高层管理提供有价值的反馈。 销售经理的职责与能力 塞-布兰查得的情境领导理论 Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadership theory）认为： 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度 领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格 Situation Leadership 2种极端领导风格 案例讨论 你来帮帮李辉 请按照能力与意愿模型为代表分类，根据分类简单描述相应的管理方式。 吴嘉诺该怎么办？你能帮帮他吗？ 辅导的前提 要成为成功的经理，你必须接受有关你职责的三要素： 辅导的前提 辅导是帮助销售代表成功的唯一方法： 改善可提高其业绩的销售行为 辅导的两项主要任务 找出哪些行为需要改变 定出行动计划以改变那些行为 辅导可以做什么？ 特定的技能 分享经验和特长 持续发展代表 自我发展 辅导将为我们带来 你可以授权 不花时间辅导 移交更多职责 对员工信任低 建立信任关系 工作量增加 员工技能提高 压力更大 你花时间辅导 你无法授权 职责的良性循环 发展的恶性循环 正确辅导的意义 辅导可以提高整个团队的才能和技巧 辅导可以鼓励代表得出他们自己的结论 在代表身上短期的投资，得到的是长期的回报 教练使整个团队大家都受益 让员工参与对他们有影响的决策，发现他们在工作中的最大价值 辅导者的要求 人际关系的技巧，销售技巧和经验 分析能力－－找到机会 优先意识－－聚焦于确实的、重要的事情 管理者意识－从公司和平衡的角度来做评判 创造力和想象力 辅导过程中的不足 目的不明确－－浪费时间 不聚焦－－太多要点 不实用、不实际－－太文雅 不系统－－令人迷惑 交流方式单一－－缺乏默契 标准不清－－让人极不能接受 何时必须进行辅导 协同拜访 3.拜访后的回顾 倾听 辅导过程中的基本原则 引导 引导的步骤 引导中的注意事项 引导中的制胜密招 推动辅导的办法 推动辅导的办法 推动辅导的办法 角色演练 以小组为单位，进行角色演练,一个小组单位共4个角色，分别为： 角色A：地区经理 角色B：代表 角色C：客户 角色D：观察者（可1至数人扮演） 过程：演练15分钟; 观察者点评5分钟 一线销售经理应该用至少 60% 的时间实地辅导代表 一线经理的基本职责是在实地领导与辅导代表 就某点展开探询 指出好在哪里 给予赞赏 强化重点 好的方面（举例） 不知道 给予建议（WhatHow) 强化重点 探寻是否接受 知道 寻求答案（WhatHow 差的方面（举例） 不要加入自己的想法 在你给予建议前，让受辅导者忘掉原有的 鼓励可以激发受辅导者的创造力 鼓励受辅导者得出自己的解决方法把你的建议放在补充想法的地位 如果受辅导者已经想到 所有的办法， 你就不需要加上你的观点， 一句认可的话就会起作用！ 思考： 人为什么要学习？ 引导受辅导者学习 对受辅导者进行激励 对受辅导者进行鼓励 对受辅导者表示祝贺 鼓励和关注可以提高辅导效能 Joint-call FLSM的时间安排 FLSM的时间分配 ~20% ?60% ~10% 10% 实地辅导 活动指导 队伍建设 行政管理 时间分配上最重要的目标是投入60%的时间用于实地辅导代表 大部分的辅导应该是医院内(面对客户) 辅导与培训的频率 应根据每个代表的需求来分配 频率 一月内总天数 主题 实地辅导 培训 在职培训 销售技巧 客户关系管理 区域管理 市场策略的执行 针对所有代表业绩指标的核心课程 销售业绩 活动标准 发展业务 核心技巧 12天 8天/年 Every 1 – 4 weeks 3-4次/每年 应与实地工作 天目标相一致 “实地工作天数”的定义 时间 参与者 地点 关键活动 与某一位代表在实地拜访的完整一天– 从第一个拜访到最后一个拜访 FLSM观察, 辅导并向代表提