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* 把姜博士的讲课拍成VCD 时间 价格 质量 完成 没完成 执行分析： 此时此地条件下如何追求结果 * 分析：为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程图 * 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程化 * 如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化。 明晰化 到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？ * 到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家 * 执行三化 1.流程化（从头到尾流程化） 2.明晰化（工作内容明晰化) 3.操作化（明晰内容操作化） * 制度执行力的三要、三化 制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 * 狼有执行力吗？ 大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，二十六天，一连吃了二十六只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。 狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到了一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是考虑。 总经理的最重要的执行力：猫，什么时候变成了考虑？ * 执行是一门战胜对手的学问： 优秀公司的七大执行纲领 * 第一，创造危机 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” ——张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力 * 第二，行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇” 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 * 第三，凡是已经决定了的，就是对的 “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” ————哥伦布 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 ————柳传志 案例：莫泊桑如何成为一个伟大的作家？ * 第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。————IBM总裁郭士纳“ 案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？ * 第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 “如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” ————DELL总裁戴尔 案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？ * 第六，备忘录 ——我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。 ————宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？ * 第七、亲自作出表率 没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？ 案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖 * 　　 　～谢谢大家的参与～ * 企业内部之间的墙要推倒。让每个员工都直面市场，并对市场需求以最快速度做出反应。 传统企业的模式就像金字塔一样，这种直线职能式的管理，使得企业对市场的反映非常慢。我们就把它改成一个市场链，使整个企业和市场结合到一起去。一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源，企业和它们连起来，就等于把金字塔倒掉了，每个人都对着市场。这个案例现在被瑞士国际管理学院即IMD作为市场链的一个案例来讲。当时他们问我：为什么把它叫做“市场链”？我回答说，美国哈佛大学的波特教授提了一个企业界都知道的“价值链”，它的目标是以追求企业长期利润的最大化为目标。我们的“市场链”，是使得每个人都对着市场，我们叫做“追求用户满意度的最大化” ，所以去年美国沃顿商学院的教授对市场链的案例也很感兴趣，就到我们那儿去了。最后他也认为，在互联网时代，如果不