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致房企函：天变，顺变！ 关于房企战略发展的几点建议 客观而言，我们过往十年房地产行业的快速发展和各大企业今天 所拥有的规模及地位基本上均受益于2002 年十六大召开所奠定的良 好的社会经济发展环境，而随着十八大的召开后房地产业所面临的发 展环境不断的调整中，我们需要有顺变的心态以及随之而应有的快速 响应的能力。 为什么要顺变？在近几年的调控中大家都看到了，从2008 年行 业房企的哀嚎遍野到 2009 年的过度兴奋和 2010 年的不可一世再到 2011 年的惊慌失措再到2012 年的喜形于色，个中的大喜大悲兴衰起 落恍如隔世，从根子上而言是因为过往十年经营环境太顺，利润来的 太快且太容易，经营者沉迷于虚假的光环中而不思进取，导致企业延 续着粗放式的开发模式和固有的思维模式而无法适应于环境突变。 孙子有云：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。 基于此，在三季度的时候我发表了《未来，已来！》一文，主要 谈及的是当前行业发展环境的变化之因和未来行业走向演变的逻辑， 以及基于城镇化所带来的行业基本前景；在此基础上,延续关于变的 这一话题，本文将侧重于讨论如何变的问题，重点分析在于承上启下 期间，因应中宏观环境调整之际相应行业环境多变这一基本面下房企 顺变之道。拟从企业发展战略、企业盈利模式、企业组织设臵、企业 营销策略、企业投融资等五个方面，并用典型企业的例子来作为例证。 能力所限难以面面俱到，只谈发展趋势不针对特定细分企业。 一、战略视角之变：战略与运营的融汇； 数日前,旭辉林中先生相约谈企业发展战略，期间我注意到一个 细节, 当我谈及战略运营一概念时,他马上在笔记本上记下来了，心中 莞尔，类似一幕在其他诸多企业家也多次出现了，丝毫不怪！林中先 生年富力强，思维活跃，敏而好学，自然知道其中之内涵。就行业而 言，职业经理人与企业家的境界之别，往往在于前者低头看地做运营， 后者抬头看天定战略，看天的应当知道，今时今刻企业运营如果不和 战略结合起来，可能意味着什么，企业兴衰一夜梦！整整一上午只聊 了这么一个话题。 纵观房地产企业内部部门设臵，基本上都有战略部门 （不少企业 该部门叫研究发展部、战略投资部等），同时也有运营管理部（有些 公司干脆把此功能介入营销部或者是投资部，以营销或者是投资拉动 企业运营工作；也有不少国企叫做经营计划部），通常情况下，战略 部门着眼于一些企业中长期战略机会的选择如商业或者是一些未来 可能面临的重大问题的事先研究工作如企业从百亿向三百亿跨越过 程中需要解决的若干重大问题的研究等，而运营管理部往往就是根据 年度销售目标来紧盯施工环节、销售环节、资金环节等等，故而两者 往往在现实工作中，前者被定义务虚，后者则被指责短视，各自在公 司内部的地位总是因人而异。 我提战略运营概念，并非是简单指两个部门合并或者是功能整 合，更重要的是企业需要有战略运营、短长结合并因应而求变的意识， 就当前行业外部环境变化之大（具体可见《致房企函：未来，已来！》）， 竞争格局演变之巨，急需战略运营这一角色居中运筹帷幄中长期目 标，统筹协调各方资源，企业不仅仅要着眼于短期运营绩效同时也要 有中长战略引导，从能力上既要能遇到机会快速响应抓住契机，又要 能面临问题迅速决策及时调整；从执行上既要能打得出去，又要能收 得回来；从绩效上既要能遇见行情做出利润，又敢于碰到逆境果决断 臂求存。前些年，由于房地产业的需求远远大于供应，企业可以坐等 业绩飙升，一俊遮百丑，诸多问题都被掩盖，而这几年来随着调控多 变房企发展过程中的大量问题纷纷暴露出来，其中严重如职业经理人 和企业家之间的矛盾等等基本上都源自于两者关系的割裂，细化分析 本文不谈。 相比操作而言，战略运营的意识更为重要；相比企业家而言，整 个公司上下贯彻这个意识更为重要！工欲善其事必先利其器，企业有 发展的欲求，统一思想是前提！ 二、盈利模式之变：从天赐利润转向内生利润 去年 10 月中下旬龙湖地产发起的抢收华东行动效果非常之好， 一口气获得近30 亿的战果，这其中在决策支持方面我们也曾略有贡 献，事后秦力洪先生曾和我表示，吴亚军对于这次抢收华东高度评价， 并称赞放到三五年后来看的话，这次行动对于集团具有相当的战略性 意义。我个人理解这背后的意义，因为龙湖地产素以流程标准规范有 序而著称，最