6第六章组织设计概要.ppt

二、职能制 特点： 设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点： 分工较细，责任明确 缺点： 多头领导，协调困难 适用范围： 大型企业，多品种生产 职能科室 职能科室 班组长 班组长 班组长 三、直线职能制 直线参谋型 特点： 两套系统，即直线指挥系统和职能系统 优点： 既保证统一指挥，又避免多头领导 缺点： 职能部门与直线部门协调有难度 适用范围： 大、中型企业 直线职能参谋型 ﹍ ﹍ ﹍ ﹍ 三、直线职能制 特点： 在某些特殊的任务上授予了职能参谋人员一定的权力，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责 优点： 充分发挥职能部门的作用，提高了管理的有效性 缺点： 多头领导 适用范围： 大、中型企业 四、事业部制 董事长 总裁 技术 事业部B 事业部C 技术 财务 生产车间 生产车间 生产车间 事业部A 财务 人事 销售 销售 人事 特点： 集中决策，分散经营 优点： 便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点： 机构重叠，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围： 规模较大，且经营领域分散的企业集团 五、矩阵制 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 项目经理A 项目经理B 项目经理C 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重领导，对项目负责人要求较高，临时性 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目 六、项目制 项目制结构：员工持续不断地从事各种工作项目，一个项目完成后，再转移到另外一个工作项目 七、无边界组织 （一）定义 无边界组织：不受各种预先设定的各种横向的、纵向的或外部边界所定义或限制的一种结构 内部边界 ：由工作专门化或部门化导致的横向边界及组织层级导致的纵向边界 消除指挥链 无限的控制跨度 使用授权的团队，而不是部门 外部边界：把组织与客户、供应商及其他利益相关群体区别开来的工具 （二）主要类型 虚拟组织：由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家 网络组织：一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做得最好的公司 八、学习型组织 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续学习和适应变革的能力的这样一种组织 学习型组织的特点： 广泛和开放的信息共享，工作中的协作 最低限度的壁垒和障碍 充分授权的员工团队 Thank you! * * * 第三节 组织的部门化 一、部门化的内涵 部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。 部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区、顾客和流程等。 二、职能部门化 （一）职能部门化的含义 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。它是一种传统的、普遍的组织形式。 总经理 人事 公关 法律事务 生产 营销 财务 物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发 市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务 财务计划 预算 综合会计 成本会计 典型的职能部门化的组织结构系统图 （二）职能部门化的优缺点 优点 有利于专业化的分工 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性 不利于企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二、职能部门化 三、产品部门化 （一）产品部门化的含义 产品部门化是根据产品来划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门。 总经理 人力资源 公关 采购 财务 A产品经理 生产 销售 会计 B产品经理 生产 销售 会计 典型的产品部门化的组织图 （二）产品部门化的优缺点 优点 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性 需要较多的高级管理人才 可能过分强调本单位利益 职能管理机构重叠，成本增加 三、产品部门化 四、区域部门化 （一）区域部门化的含义 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 总经理 研究与开发 采购 人力资源 财务 A地区经理 B地区经理 C地区经理 D地区经理 生产 销售 会计 典型的区域部门化的组织结构 （二）区域部门化的优缺点 顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 过