管理学之计划课件.ppt

第二篇 计划 第 3 章 计划职能概述 为什么要做计划 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同，计划迫使管理者认真思考做什么与怎么做 计划并不能保证成功，但能让你为将来作好准备。正式计划通常与积极的财务成果相联系 要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和执行 第 1 节 计划的含义与内容 一、计划的概念 计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 不重视计划致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。 广义：计划的制定、执行、检查过程。 狭义：计划的制定（行动目标 + 实现途径） 二、计划的作用 应对变化和不确定性； 使组织集中全力于目标； 使组织的活动经济合理； 为控制奠定基础。 三、计划的内容－5W1H What 具体任务、要求 Why 意义、目的 When 时间进度 Where 地点或空间布局 Who 明确部门和岗位职责 How 具体措施及相应的政策、程序、规则 四、计划的性质 目的性：最重要任务就是确立目标 首位性：其它管理职能的前提和基础 普遍性：各级主管人员的基本职能 效益性：优化资源配置提高效率 五、计划按形式分类 宗旨（使命）：组织存在的目的或使命。 目标：一定时期内要达到的具体成果。 战略：为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。 政策：指导和沟通决策思想的明文规定。 程序：处理例行问题的步骤、方法、标准。 规则：允许或不允许，必须或不必须等。 规划（方案）：综合性计划，包括目标、政策、程序、规则等。 预算：数字化计划，使计划更精确。 六、计划的其它分类 职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等——如何配合？ 时间：长期、中期、短期计划——如何衔接？ 详细程度：具体计划与指导性计划——如何界定各自范围？（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性） 两家企业的管理风格不同，以让一名员工出差为例，甲公司会告诉员工：“你出门坐2号电梯，打20元的出租车，进3号候机厅。”而乙公司只告诉员工：“你4点半到达机场。” 试分析哪种管理风格更合理？为什么？ 七、计划的步骤 八、计划的误区 计划的误区 浪费管理者的时间：计划过程有价值吗？ 迫使管理者认真思考做什么与怎么做 计划可以消除变化 制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施 计划会降低灵活性：计划意味着承诺？ 计划是持续进行的活动 它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改，更富应变力 九、计划的权变因素 管理者的层次 组织生命周期 环境不确定性 未来许诺期限 计划与管理者的层次 计划与组织生命周期 计划与环境不确定性 环境的不确定性越强，计划就越偏向指导性、计划的期限也越短 GE公司曾经有过350人的计划班子；目前其正式计划班子中只有20人左右，他们的作用仅仅是向经营者提供建议。其13个事业部的总经理每年只需提交5份报告，每份一页，只要求说明该业务所处产业在未来2年中可能出现的机会和威胁。 在这个不断变化的世界上只有傻瓜才自以为是地相信他能够准确地预测未来。 计划与未来许诺期限 今天的决策是对未来行动和支出的许诺 计划的期限应长到足以实现当前的许诺 上讲回顾 管理科学理论、战后理论丛林、管理理论新发展、现代管理理论 计划的概念（广义与狭义）、计划的内容（5W1H）、计划的分类 十、计划工作面临的问题 对计划工作的批评 计划可能会造成刚性 动态的环境是难以计划的 正式计划不能代替直觉和创造性 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 动态环境下有效的计划工作 十一、计划工作的工具与技术 评价环境的技术 环境扫描 浏览大量的信息以察觉正在出现的趋势并形成一套设想 有关竞争对手的情报95%可从公开出版物中得到 情景方法 对未来可能的连贯对策绩效分析 预测 未来的收入 新技术的突破 定量预测 运用数学规则——有足够可靠的数据 定性预测 运用个人的知识和经验 高标定位（Benchmarking） 预算 作业计划 十二、编制计划 传统的计划模式 完全是由组织最高层的管理者在正式计划部门的辅助下制定的，一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划。 计划是由顶层管理者开发然后按照组织层次逐级向下分解。 当计划由上到下逐级制定时，组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减。 虽然这种方法有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划。 另一种