剖析宝钢的培训文化及培训体系.docVIP

钢铁之巅的根基 ——剖析宝钢的培训文化和培训体系 即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁之王。 ——安德鲁·卡耐基 在刚刚结束的“宝钢杯”第七届全国钢铁行业职业技能竞赛上，宝钢包揽了全部4个工种的冠军。宝钢是如何打造这样一支优秀技能人才队伍的？人才在宝钢的发展体系中起到何种重要的作用？带着这些问题，《中国冶金报》记者近日采访了宝钢人才开发院院长秦长灯。 “一个有远大抱负的企业，必有一个强大的培训体系。人人都知道有投入才有产出，其实无论怎样强调，培训在企业各项重大投入中所占的比例是不高的，却是产出比最高的。只是有人看得到，有人看不到。”秦长灯表示。 宝钢将建厂之初的培训文化传承至今，36年来建立起了覆盖全员、分层分类的人才培训体系。时至今日，从宝钢已经走出了3位获得国家科技进步奖的蓝领创新领军人。这是宝钢今天站在中国钢铁之巅的根基。 正如中国钢铁工业协会党委书记兼副会长刘振江指出的：“宝钢一直重视各类人才的培养和使用，尤其是对技能人才的培养、使用和激励更是起步早、力度大、机制健全，为企业创造了价值，值得广大钢铁企业认真学习借鉴。” 如何让培训成为文化？ 在一些钢铁企业中，人才培训会面临着各种各样的干扰。比如，培训计划会因企业其他紧急的事情而改期甚至取消；一旦培训和其他事情有冲突，参加培训的员工往往会选择放弃；企业之中的高素质人员往往不愿投身于培训，去做内部讲师，等等。因此，在不少企业，培训工作只有被视为“一把手”工程，才能顺利开展。 “员工为本，培训为先”“先培训后上岗、未培训待上岗”是宝钢员工都知道的两句话，培训作为企业文化的重要组成部分，已经融入到宝钢每个人的心中。 1977年，宝钢筹建之初就设立了教育培训处，专门负责教育培训工作；到1980年，宝钢教育培训基地竣工投运，这比宝钢一期工程的投产还要早5年。宝钢的第一批专业技术人员都在这里进行过职业技能的培训，其中千余名宝钢技术人员还赴日本新日铁公司参加过专业培训和实习。“我们有一个说法叫建厂先育人，宝钢的培训文化就始于那时。”秦长灯说。 “宝钢人才开发院的职责就是为提升公司员工素质服务，为公司的管理变革提供支撑，为员工创新提供平台。”秦长灯告诉《中国冶金报》记者，2007年9月份宝钢教育培训中心更名为人才开发院的时候就明确了“三个基地”的定位，即员工教育培训的基地、公司管理研究的基地和员工创新活动的基地。这样的定位让宝钢的培训文化免于受到教育市场化的冲击，并一直延续到了今天。 目前，宝钢对于所有B层级（宝钢管理人员的层级划分方式，B 为基层管理层，C为区域管理层，D为经营管理层，E为经营决策层，F为战略决策层）以上的管理人员都刚性要求其在任职之前进行相应层级的任职基础培训和任职资格培训，未经培训或培训不合格的将不允许任职。所谓“先培训后上岗、未培训待上岗”指的就是这一制度。 宝钢培训文化的另一个体现在于以培训为荣：员工以到领导力发展中心接受培训为荣，各级管理者以到人才开发院授课为荣。宝钢在人才培养方面赋予了各级管理者5项职责，其中就包括承担兼职教师任务并亲自授课。宝钢人才开发院每年会对各级管理人员的授课情况进行统计，并作为管理者考核的一项参考指标在人力资源年会上进行公布。 秦长灯告诉《中国冶金报》记者：“宝钢的管理者来人才开发院授课是一分钱都不拿的。同时，集团公司董事长、党委书记、总经理等主要领导都非常重视，曾多次到人才开发院和领导力发展中心授课，以身作则。” “站在人才开发院的讲台上，对授课者自身也是一种激励。”秦长灯说。 如何有针对性地进行培训？ 宝钢让学习创新的基因最终沉淀成培训文化，其核心就在于有一整套均衡、完善的培训体系作为支撑。 2013年，宝钢人才开发院完成了1210个培训项目，共有超过18万人次参与到培训中来，并形成了分类分层培训体系，涵盖了管理人员、技术业务人员、技能维护人员、党建与文化4类人群。 管理人员培训体系分为任职基础培训、任职资格培训和在职研修3部分。目前，任职基础培训已经提供网上培训的方式供参加培训的员工选择。任职资格培训则是“未培训待上岗”中要求的刚性培训课程。而在职研修实际上是管理人员培训的“重头戏”，每次培训会选择一些有代表性的项目，培训管理人员解决问题的能力。 技术人员的培训体系分为两大类。一类是业务管理人员。宝钢将业务管理人员分为13个专业族群，如审计、财务、绩效管理等，培训包括职业化培训、岗位能力提升培训以及创新变革提升组织能力培训。秦长灯举例说：“比如最近两年，我们正在加强对安全管理人员的培训。从专业族群的这个角度，我们把所有子公司的安全人员全部集中起来培训3天，包括分管领导、分厂厂长、安全管理人员