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诊断一线营销(1)企业营销一线的现状到底如何？中国企业业务员到底缺什么？为了了解中国一线营销现状，近期，我们深入营销一线（县城、乡镇、村）进行了大量调查，记录了众多业务员的工作过程，主持召开了多家企业的销售会议。给我们留下深刻印象的是，虽然我们走访的是一些区域强势企业，但其中大部分企业的一线业务员营销表现竟然如此之差！这些企业目前活得还挺“滋润”，它们靠什么取得成功？答案只能是：对手比它们做得更差。 一线营销如此之差不是最可怕的，最可怕的是众多企业高层对一线营销的现状一无所知。当我们和企业高层一起深入一线时，老总们说他们很少这样做。高层平时通过汇报听到的要么是好消息，要么是要政策的声音。看完我们在销售会议上逐个解剖业务员每天的工作后，一家销量连年翻番的公司老总说自己简直无地自容，“真想从20层楼跳下去”。调研中，我们在这些企业发现了一个普遍的现象：大多数营销管理人员只关心销量，根本不关心业务员的工作过程，对业务员的评价也只是通过“销量”这个单一指标进行衡量的。这种价值取向传递到业务员那里，也是一切围绕销量转，似乎所有人都忘记了销量是持续营销工作的结果。 企业的所有营销工作都要通过业务员落实下来，那么，业务员们到底在干什么呢？他们的工作是否体现了企业的意志？他们的工作是否有助于企业利润的增长和营销工作的持续改善？我们发现，真正能将一线营销工作做好的只有个别业务员。这些业务员能将一线营销工作干好，并非公司要求到位、指导到位，而是基于业务员个人的能力和自觉性。 大多数业务员处于两种不正常的状态：一种是愿意做好营销工作，但不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。 忙，为什么不见成效 “忙，但不见成效”，这句话可以概括一半以上业务员的工作状态，而且处于这种状态的业务员通常对此浑然不知。这些业务员并非不想做好营销工作，而是不知道自己该做什么。大多数业务员都是按照本能做事，而不是根据专业的指导理念做事。“知道效果不好，但不知道错在哪里？”当我们问业务员应该做哪些事时，很多业务员一脸茫然。在一家培训做得很好的企业，我们发现普通员工对“什么是CEO”说得头头是道，却不知道最有效的持续提升销量的工作是什么。“培训只是增加了茶余饭后的谈资，而没有用于改善本职工作。”这也从一个侧面反映了培训工作的尴尬。 当我们详细记录众多业务员的日常工作后，发现了那些忙碌但无成效的业务员的典型状态。 典型现象1：月初开例会，月底冲销量。 案例：在一家饲料企业的销售会议上，我们要求一个业务员说出3月份最后一周所做的工作，发现该业务员月底每天所做的工作竟然完全一样：每天见一个客户，然后要求客户无论如何也要在月底前进一批货。 诊断：“月初开例会，月底冲销量”已经成为业务员的一项例行工作。为什么月底要冲销量呢？因为如果当月销量完不成，不仅提成拿不到手，还有可能下岗。那么，月底冲销量的结果是什么呢？实际上是透支了下个月初的销量。从大多数企业的发货情况看，似乎月初是淡季，月底是旺季。其实，这种发货的淡旺季是人为造成的，是月底冲销量的结果。月底冲销量并不是市场缺货，而是在并不缺货的情况下人为压货。为了在客户不缺货的情况下把货硬压下去，业务员必须做客情关系。为月底冲销量所做的工作，只是实现了全月销量的不均衡分布，人为制造发货的淡旺季，基本上属于对持续增加销量无用的工作，但业务员为此花费的时间通常为7～10天。 “月初开例会”也成为一些企业的惯例。为什么要开例会？有的是为了回公司报账，不报账业务员没钱花；有的是为了照顾业务员回家的情绪，特别是对于那些已婚业务员。据我们观察，大多数企业的月初例会对当月营销工作基本没有影响。销售会议的基本内容不外乎这样几方面：第一，业务员提一堆市场问题，发一通牢骚（质量不稳定、价格太高、促销力度不够、广告费用太低）；第二，要求公司政策支持；第三，分解销量任务。如果会议规模较大，就只有领导讲话和分解销量任务两项工作了，业务员连发牢骚的机会都没有。 月初例会一般花多少时间？来回路上需要2～4天，会议大约2天，报销1天，处理家务大约2天。一场例会，最少也要花7天时间。 月初例会需要7天，月底冲销量又花去7～10天，一个月还有多少时间去做对销量增长有贡献的工作？ 典型现象2：销售工作围绕订单（货款）转。 案例：下面是一个休闲食品公司业务员一周的工作内容： 3月14～15日，说服（河南）唐河县经销商进货。 16～17日，到（河南）邓州经销商处，商量库存货品促销问题。 18～20日，返回唐河经销商处，拿货款。 诊断：该业务员一周的时间，有5天花在说服同一个经销商订货、拿货款上。实际上不仅这个业务员在花