第九章竞争性市场营销策略【89页】.pptVIP

Chapter 9 竞争性市场营销战略 本章要求 了解市场竞争者的识别方法； 掌握市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者等各类竞争者的竞争战略； 第一节 竞争者分析 企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入分析和了解竞争者，主要包括：谁是竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势和劣势是什么等； 一、识别竞争者 公司的现实和潜在竞争者的范围是极其广泛的，如不能正确识别，就会患“竞争者近视症”； Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。 4种层次的竞争者 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。 行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。 通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。 二、判定竞争者的战略和目标 ㈠判定竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。 CASE ㈡判定竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划 三、评估竞争者的优势与劣势 辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。 三、评估竞争者的优势与劣势 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。 定点赶超 定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。 Case Case1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。 Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。 定点赶超 定点赶超的步骤如下： 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。 四、评估竞争者的反应模式 深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应： 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。 第二节 确定战略原则 企业市场竞争战略会随时间、地点、竞争者状况、自身条件和市场环境等因素的不同而变化； 但是，万变不离其宗，一些基本战略是不会改变的； 下面我们介绍一些企业市场竞争的基本战略： 1、创新制胜 指企业根据市场需求不断开