实行项目管理15年回顾与展望.pdfVIP

实行项目管理15年回顾与展望 北京城建集团一公司 席洲祥 文静 北京城建一建设工程有限公司是1983年由部队建制集体整编为北京市属全民一级施 工企业。1988年开始，我们学习借鉴鲁布革f程项目管理经验，伞面推行广以T程项目 管理为核心的配套改革。1999年，公司经改制成为股权多元化的有限责任公司，多年来， 尽管内外部环境【j益变化，但我们始终-隆持项目管理的体制不变，坚持自觉转换经营机制 的步伐不停，使企业保持了快速、健康的发展态势。与企业组建时相比，公司已由每年 20万m2在施面积、5000万元产值跃升到年开复’r200万m2、总产值10亿元以上。公司 的经营领域已由工民建发展到市政、公路资质、资信一级的总承包企业。工程质量优良率 由20％上升到70％以上。有7项工程先后获得鲁班、国优奖，54项工程获北京市优或 “长城杯”奖。公司由亏损变为年利润3000万元以上。近五年，公司8次分别获得“全国 先进(优秀)施工企业”，“中国建筑业领先企业”、“质量效益型先进企业”和“用户满意 企业”等荣誉。这些可喜的变化，得益于工程项目管理的实施，得益于新型经营机制的建 立。实践证明：工程项目管理是施工企业改革与发展的主旋律。 1．项目管理。是企业经营机嗣转换的必然抉择 施工项日管理是我国建筑业改革开放的产物，也是施工企业转换机制的有效途径。八 十年代中期，由于受多种因素的制约，我公司的生产经营形势十分严峻，步履维艰。为了 摆脱困境，开拓企业建设的新局面，时任公司经理的郁志桐率领“一班人”，解放思想， 审时度势，冲破多种阻力，坚定不移地从项目管理入手，对企业的施工体制进行了全面、 全方位的整体配套改革。经过试行与创新，到1989年，公司初步建立起了基本符合建筑 商品经济规律的新型经营管理机制，其总体框架和格局是： (1)围绕项目管理实行矩阵式的组织机构 企业组建时，我们仿照传统体制，实行公司、处、队、项¨直线制组织结构。1988 年，公司将所属处、队行政建制全部解体，实行了矩阵式组织结构。按项目管理要求成立 了项目经理部和劳务分公司，做到两层分开。项日部作为施工项目全过程授权管理的一次 性组织的管理层，对项目管理结果承担责任。劳务分公司作为相对稳定的内部组织，通过 向项目的劳务分包，对职工队伍管理承担责任。项目管理与劳务层的分开，从体制和责权 利关系诸方面突出J，企业对项目管理的中心地位，也从根本卜解决了多年来管理责任模 糊，成本不清的弊端。1999年，公司结合改制重组，将劳务层再次与企业剥离，实现r 企业之间社会性的彻底分开。公司已形成了以项目管理为内容的智力密集型施工总承包企 业。 (2)建立和强化“内部市场”运作机制 传统管理时代，企业生产要素基本上是单位占有，分散管理。推行r项目管理后，我 4，4 们对长期沉淀在处、队或项目上二的外部银行资金、机具、周转料等要素，统一集合由公司 直接管理并建立了人才、劳务、机械设备、材料和资金五大内部市场。项目所需的生产要 素可通过合约与内部价格体系核算实行优化配置、有偿使用，以最大限度提高其利用效 果。为规范“市场”运作，公司实行了动态化的价格管理和经济纠纷调解、裁决等制度。 (3)以人为本。按服务与监控双重性职能。推行“业务系统化管理” 为解决项目管理人员的去向和处理好项目管理中的授权与监督关系，公司对多年来单 位隶属管理的体制进行改革。按项目管理专业分工，实行了业务系统化管理。即以机关职 能部门为载体，分别成立10个系统工作委员会，所有业务人员经重新考核竞争上岗后由 系统和用人单位双向管理、双向考核。业务人员在认真履行服务职能中，有权代表公司对 项目管理进行监督和信息反馈，从体制上实现了人员聘用、解聘与考核的制度化、程序化 和民主化，较好地解决了机关对项目的服务与监督的矛盾。目前，全公司1600名员工中 近1200名工程、技术、经营管理人员，包括在岗的50多名项目经理也全部列入了业务系 统化管理。 (4)以项目经理负责制和项目成本核算制为基点。坚持多种形式的经济承包责任制 为充分发挥项目经理的职能作用，公司先后四次修改和完善了项目经理责任制。在公 司行使法人经营权前提下，项目经理有权实施全过程的管理并承担责任。公司以单一合同 项目为对象，对项目部实行单独经济承包，单独核算、审计和奖罚兑现，实行成本否决 制。目前，公司由最初的8个房建项目部增加到50个房建、市政、高速公路项目经理部， 但我们依旧按项目单独承包核算。近五年来，竣工项目中95％以