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施工项目组织与目标管理 北京城建集团道桥公司 尹志国 目前，建筑市场竞争日趋激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加强施工项 目管理。推行项目管理，可以进一步理顺企业内部管理体制，改善经营机制，充分发挥竞 争和激励机制的作用，使管理责权更清晰，资源配置更优化，企业目标更明确。根据几年 的施工实践，现就施工项目的一些管理办法谈点个人的体会和看法。 1．健全项目经理部，改善内部经营机嗣，完善激励机嗣 (1)项目经理的录用 项目经理部做为施工企业的基层单位，是施工企业面向建设市场的窗口。作为对工程 项目施工全面负责的项目经理，其素质的高低直接反映了一个企业的形象和信誉，决定着 企业经营效果的好坏，所以一项工程选择会管理、懂技术、善经营的项目经理，是工程实 施前的关键。 (2)改善内部经营机制 项目经理部在人员录用时，要通过岗位竞聘，竞聘时考虑人员的结构、技术水平指标 及其他方面的素质，并根据施工项目的规模、结构、工艺、技术复杂程度和管理工作量大 小来确定，做到结构合理、工种配套、人员精干、全面优化、达到最佳效益，按照优化和 动态的原则，建立健全项目经理各职能部门。 根据公司下达的责任成本，项目经理同公司签订经济责任书。项目部各职能部门负责 人同项目经理层层签订目标责任状，并以风险抵押金的形式把责任分担到每一个人头上， 形成人人头上有指标，个个肩上压重担，层层把关，责任明确的管理格局。 (3)优化分配方式、完善激励机制 项目部实行项目工薪制，实行岗位工资，根据岗位的等级享受相应的工资待遇，坚持 岗位竞争，一类岗位要竞聘上岗，使工资分配向关键性岗位、技术岗位和高素质人才岗位 倾斜。 2．组织均衡麓工，加强进度计剃管理 施工项目中凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资、办公费用、现场临 设施、施工水电费、施工机械和周转材料的租赁费等。在保证质量的前提下，加快施工进 度，缩短工期，可以节约费用开支。另一一方面还可以从建设单位处获得提前竣工奖。因 此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。 由于施工进度的加快，很可能导致项目内资源的使用相对集中、作业面太小、工作效率 507 难以提高和物资供应不如人意，甚至造成停工待料的现象，为此，必须根据施工项目的实际 情况，对项目的生产要素合理组织均衡投入，重点抓好优化组合与动态管理。做到既满足加 快进度的要求，又保证项目内资源适时、适量、比例恰当地优化配置，满足施工的需要。 3．曩化材料管理、降低材料成本 工程材料费用在整个施工项目总费用中所占比重最大，一般约占60％一70％，所以 有较大的节约潜力，在各要素中起举足轻重的作用，企业向管理要效益，其中主要的是向 材料管理要效益。 对材料的管理，首先要编制材料供应、采购和节约计划。严格执行材料消耗定额，加 强计垣关和用量关，施工现场材料直接责任人(主管材料员)与领料员通过分项r程材料 的消耗定额，建蕾限额领料卡。 强化施工项目现场管理，因为施工项目现场相当了物资“枢纽站”，根据施工平面布 置进行合理而有序的堆放，保管，尽茸避免二次搬运，这样既节省劳动力，又减少物资在 搬运中被损坏和消耗等现象造成的浪费。 4．强化质量管理、推行安全达标评价，舅化安全管理 施工阶段是形成工程项目实体的过程，也是形成最终产品的重要阶段，施工阶段质量 控制工程质量控制的要点。 1)推行质量标准体系认证，建立全过程质量责任制，推行全面质量管理，制定和完 善岗位质量规范，控制有效的质量自检体系。 2)建立完整的技术档案，及时整理试验检测资料既按规范留存的原始记录。 3)严格按规范施工，严把每一道工序。 在施工中要树立“安全第一、预防为主”的方针，建立以项目经理为组长的安全领导 组，实行“安全一票否决制”，加强管理人员、施工人员及机械操作人员的安全生产教育， 制定安全生产守则，加大安全生产检查力度，坚持生产机械常规检查保养，满足生产需 要，搞好安全管理，避免安全事故的发生。 5．量化财务管理，加强成本核算，搞好成本管理 项目管理要坚持“利润是企业的中心，成本是项目的中心”的原则，正确处理企业与 项目的经济利益关系。 施工成本核算属于企业内部管理需要的内部成本核算