中山永盛玩具厂IT经理刘新荣 从零起步 做个有情怀的IT建设者.docVIP

中山永盛玩具厂IT经理刘新荣 从零起步 做个有情怀的IT建设者 　　玩具，几乎与人类文明一样久远，自古至今都伴随着人们的生活。玩具行业是我国优势传统制造行业，是轻工行业出口的龙头。据权威机构调研分析报告指出，我国是世界最大的玩具生产国，美国进口玩具的三分之一、欧盟进口玩具的三分之二均为中国制造，而中国出口的玩具中约七成来自于广东。 　　中山永盛玩具厂有限公司（以下简称“永盛玩具”）坐落在珠海西岸，与现在的北京动辄零下的凛冬季节相比较，中山正处于如春的气候中。 　　一南一北，永盛玩具IT经理刘新荣与《中国信息化周报》记者进行一场相隔两千多公里的电话采访。 　　从零做起 低调前行 　　1993年踏入社会的刘新荣没有任何的IT背景。在最初工作那几年，他经历了十多次跳槽和转行，曾做过销售、生产管理、行政管理和电子技术工程师等等。1997年刘新荣来到中山并结缘IT，1999年加入永盛玩具至今。 　　正因为这样的背景，刘新荣认为，在进行管理的过程中，学历并不是第一重要，他更看重个人能力和看待问题的角度与高度，“学习能力非常重要”。 　　作为我国传统制造业的一个重要分支，玩具行业属于劳动密集型产业，这种情况持续了很长一段时间。当时的永盛玩具信息化程度极低，虽然当时企业规模已上万人，可电脑总数不超过10台，主要功能是用33.6k的Modem拨号上网发送和接收邮件。刘新荣回忆道：“我作为IT技术员的身份入职，当时遇到的最大IT难题就是如何能把一个5M的邮件快速发送给客户，因为客户在等我们的交货清单和验货报告。” 　　随着信息化的飞速发展，作坊式的信息化基础建设已经完全不能满足永盛玩具的业务发展。而由于玩具行业的复杂性和多样性，在上线ERP系统的时候遭遇了难题。“如果去购买符合永盛玩具需求的ERP系统，恐怕得把所有模块都买了，非常昂贵。”刘新荣被“逼”无奈，开始着手自主研发ERP系统。到了2011年，ERP系统上线，而永盛玩具的信息化规模已发展到六百多台电脑。在这期间，刘新荣也将网络电话系统、视频会议系统等企业信息化工具武装到位。 　　就这样，刘新荣与永盛玩具的信息化建设一同成长，从无到有，从简单到复杂，从低端到高端。 　　企业管理模式亟须转型 　　玩具，已经不仅仅是过去的儿童专属。随着生活水平的提高，国内和国际范围玩具产业竞争日趋激烈，显然，传统制造企业的管理模式已经越来越不适合玩具企业的发展，我国玩具企业管理模式亟须“变脸”。 　　在信息化领域“摸爬滚打”近二十年，刘新荣认为，IT管理对制造业效率的提升是显而易见的，也是大势所趋。然而，有很多传统的制造企业信息化建设推动很慢或者推翻重来，根本问题出在了管理模式上――传统管理模式对IT发展的制约也是非常明显的。 　　在他看来，未来的企业应该是信息化企业，信息化企业意味着企业的管理是由信息化来驱动，而不是像眼下这种“人治”的管理模式。“用信息化驱动的时候，企业的管理将扁平化、透明化，而企业管理的科学程度取决于信息化驱动规则，而不是当下的依赖于人或团队的经历、学历、性格、心情、态度、状态等因素制约。”刘新荣很憧憬信息化驱动的企业管理愿景，“企业管理用信息化驱动，用数据说话占主导地位，企业管理模式会被整个颠覆掉。” 　　对于永盛玩具这样还保留传统管理理念和管理模式的制造企业来讲，信息化驱动还是一条漫长的路，需要整个管理理论的产学研用互动，经过一段较长时期的探索，企业管理观念的彻底颠覆转变，才能达到真正的信息化企业这个愿景。 　　信息化战略五步走 　　在大多数传统制造企业中，IT部门还仅仅定位在服务部门的阶段。刘新荣认为，信息化建设是对企业管理的一种渐进式的整改升级过程。“信息化建设的动机是源于利用信息技术和手段来提升企业的运作效率、提高企业的核心竞争力的，作用是提升企业的管理水平，降低管理成本，最终的目标是为企业的管理决策提供支持的。” 　　他介绍说，企业管理的内容应分为计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理五部分。这五部分是顺序性的，而信息化建设在理论上也是在经历这样的五步走：MRP、ERP、PDM等算计划管理；OA、工作流等流程再造（BPR）过程是流程管理；企业整体架构则是组织管理；信息化战略规划（CIO职位的设定）是战略管理；知识管理等则可以看做是文化管理的范畴。 　　因此，刘新荣认为，企业的信息化建设就是信息技术与企业管理相融合的过程，未来的企业管理是信息化驱动的管理，信息化企业则是信息化建设完全融合到企业管理体系中的现代化企业。 　　刘新荣同时提到，企业信息化的战略战术规划，应当从企业的短、中、长期的角度分开三部分来制定。战略规划以当前的急迫性和重要性为优先级，兼顾企业的次要发展方向，统筹兼顾信息技术的发展趋势来定位企业信息化战略目标