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案例会诊：合久必分，分久必合（下） 张俊峰 发布时间:2010-09-09 　　［专家点评二］ ??? 张俊峰　AMT咨询咨询顾问 ??? 精益化工存在如下深层次的问题：第一，原有激励机制没有足够的市场竞争力；第二，没有市场分析作为指导，销售经理均在凭感觉闯市场；第三，公司既没有渠道发展的规划和策略，也没有渠道选择的标准，更没有渠道销售政策；第四，内部运营效率跟不上客户需求，经常出现物流不及时、生产效率低下、材料没阶格优势、技术服务跟不上等问题。 ??? 解决对策 ??? 针对这些问题，我们给出的解决意见是： ??? 1.精益化工应通过调查外部销售薪酬和激励数据，结合自身实际情况，制定一套新的薪酬绩效机制。改变以往干多干少一个样的局面，每个部门给予绩效指标。如指标超额完成，则对超额完成部分给予超常奖励；如指标未完成，不但奖金相应减少，还将给予一定处罚。对于新招聘的销售员，不急于下达销售指标，而是通过考核评估其能力、潜力、态度、工作成效等因素，从部门奖金中提取一部分对其进行奖励，以利于销售员的成长。 ??? 2.针对市场职能缺失的问题，应逐步完善市场管理组织。根据精益化工的成本承受能力和人员情况，建议设立市场管理员岗，暂时设在企业发展部，形成由营销副总、企业发展部经理和市场管理员构成的市场管理团队，负责市场分析、市场规划、市场策划、渠道发展策略、渠道政策、品牌宣传等职能。逐步积累市场管理经验，一步步将市场部建立起来。 ??? 3.建议精益化工建立以市场为导向的流程管理体系，重点优化订单管理、产品改进、质量管理、退换货管理、计划采购管理等关键流程，有效解决市场、研发、采购、生产、销售、物流之间的衔接和配合问题。 ??? 建议制订中期和远期的营销组织方案。中期设立营销中心，统一管理市场营销工作，营销中心内按产品系列分成若干产品销售部。可以一方面解决市场统筹协调职责的弱化和缺失问题，另一方面解决产品种类过多，不易管理的问题。发展几大核心业务领域，相配套每个核心业务领域成立产品事业部，每个事业部在统一规划下，有权决定自己市场发展策略。 ??? 在近期方案中，建议以拆分为基础，制定务实策略，解决迫在眉睫的问题，促进业务发展；中期方案中，建议通过合并，培养市场能力，有效解决中小企业发展缺乏规划性问题；当业务和营销能力成熟后，通过分拆成事业部，允许事业部独立成分子公司，甚至分拆上市，以充分调动中层人员积极性，释放业务发展潜力。由此可见，销售部什么时候该拆、什么时候该合，得看业务成熟度和职能成熟度，分析需要迫切解决的问题来决定。 　　［专家点评三］ ??? 周宏钧 报喜鸟集团有限公司物流中心经理 ??? 本案例中存在的问题非常典型。抢占市场线索的冲突只是表面现象，本质问题是企业不断成长过程中，组织架构、人员素质、激励政策、销售管理等方面综合体现的系统性问题。 ??? 1.组织架构问题。 ??? 随着企业的不断发展，适用于发展初期阶段的粗放式管理已经不能满足业务发展的需要，组织架构急需变革，实施精细化、专业化的销售管理方式才能有效支撑业务的发展。案例中的销售经理既做管理，又做销售实务，并发展成同下属争订单，恰恰折射了管理的组织架构缺乏合理分工，组织架构变革势在必行。 ??? 2.人员素质问题。 ??? 销售经理王蒙从技术工作转为销售管理工作，未能及时实现角色转移，缺乏管理人员的基本素养。所谓的管理，也就是管人、理事，需要在计划、组织、控制、监督、协调等职能发挥作用。王蒙的表现正是很多技术性岗位的人被提升到管理岗位，普遍出现的一种能力和岗位不匹配的现象。从另外一个角度看，销售管理不是王蒙的强项，而两位下属都是具有丰富经验的销售人员，涉及到一个外行管内行的问题。王蒙在用人上存在不能知人善任、合理授权的问题。另外，销售部门管理不善，特别是在销售人员的扩编、渠道建设、市场管理方面的缺位，销售经理在专业管理上需要反思。 ??? 3.激励政策问题。 ??? 销售部门核心骨干人员积极性不高。作为职场员工，其目标是“前途”和“钱途”，由于机制问题，精益化工对市场销售人员而言，这两方面都非常不到位。从另外一个层面来看，揭示了公司的组织架构已经严重制约业务扩张。 ??? 4.深层次文化和意识问题。 ??? 缺乏市场意识和竞争意识，危机意识不强，活力不够。这是行政性组织架构的典型特征，是企业运行机制出现了问题。 ??? 对策：不彻底的变革 ??? 钱总有很多选择，如按照统一的销售部门，或采用销售中心的组织模式，或采用多个产品销售部，或多个产品事业部等。组织架构模式选择方面的决策是变革的关键问题。 ??? 建议构建以销售总监负责制的按照大区分组管理的架构模式。首先，设置销售总监岗位，负责公司销售职能的规划、实施、监督和协调，其关键KPI是按期完成年度销售指