创研文摘弹性与控制--惠普之道.doc

弹性与控制——孙振耀理解的“惠普之道” 　　惠普的核心价值观有五个：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神达到我们的共同目标；鼓励灵活性和创造性。 　　一个企业是不是老化并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒，非常容易失控；而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个60年的公司，我认为它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。 　　惠普的管理被广为称道，孙振耀先生从1982年加入惠普公司已经为惠普工作了17年，从一个普通的工程师，销售员到部门经理，再到中国惠普的副总裁，17年的生活应该可以对一种环境，一种理念，一种文化有了非常切实的体验。 ——记者：惠普公司已经历经60年的风雨，在全球建立了大小400多家相对独立的分支机构，它们分布于全球各地，处于不同的地域文化之中，各地员工的素质又有不同，惠普是如何通过管理使每位员工认同企业的核心价值观，并且发挥出他们的潜能的？ ——孙振耀：管理者围绕核心价值观进行的管理，就是创造一个环境，激发员工发挥潜力。惠普的基本管理框架是开放式的管理，各地公司根据一个基本框架原则来设置适合自己情况的组织结构，公司鼓励公开交流、走动式管理、敞开式办公，鼓励员工越级汇报（就是遇到问题的时候可以直接找老板的老板谈，但越级的领导不可以直接对员工反映的问题做出决策）等等。在惠普有一种平等的气氛,员工之间无论职务差别多大见面都是直呼其名啦，新来的员工直接称呼我的名字,总裁到中国我们也是直接叫他名字的，这种平等的气氛有利于形成员工间的自发交流。我也鼓励员工在任何时间走进我的位子，来找我谈事情。这种交流对我也是一个非常好的机会，可以透过他来了解一下自己的做法有没有问题，哪些方面需要再加强，像这种聊天其实就是一种非正式的会议，是一种体现尊重和信任的做法。 ——记者：开放性管理是否就是尊重员工，增加员工的自由度，改善工作的气氛呢？ ——孙振耀：不是这样简单，它的核心是体现灵活性和创造性的弹性管理方法。惠普公司尤其在推行弹性工作地点、职业共享、弹性工作时间等方面有自己独特的做法。譬如对客户服务支持人员采用弹性的工作地点的管理方法。是让他带着呼机、手机，并且提供他在家里工作的环境，使他可以随时随地获得公司的信息系统支持，可以随时出发为客户服务，不要求他一定要在公司里面，这相当于是24小时值班。 对于高层管理人员来讲，好的决策实际上包括两个方面。一个方面是决策正确，第二个方面是执行有效。有时高层人员很难物色二者兼备的人，所以在美国有的部门由两个人负责，头衔完全一样，一个人负责决策，一个人负责执行。在中国惠普，我授权给下属处理很多事情，因为我出差很多，如果一回到办公室一大堆文件等着我签字，这影响效率。现在要我签字的东西非常少，他们也很清楚，什么样的合同谁来签。这也是一种职业共享，也是一种体现效率的弹性。 第三个就是弹性工作时间。比如带薪休假、停薪休假，还有些人自己要去读MBA，他可以停薪但保留在惠普的工作。我们认识到，对于知识脑力工作者而言，没有办法从管理他的做事的方法来衡量他做事的结果。所以我们要采取弹性管理，从时间、地点的自由性和充分授权等方面考虑，创造好的环境。记得前些年中国惠普为员工开班车，我发现很多员工一到下班时间就着急赶班车回家，后来我们取消了班车，而向员工提供交通补贴，可以搭出租车回家，于是，下班时间过后还有很多人可以继续留在公司里工作或者学习。 ——记者：但这样的弹性管理是不是意味着很高的风险和很高的成本呢？这么高的运营的成本，怎么来保证收益呢？ ——孙振耀：关键就是如何认识投入与产出，构筑环境与员工奉献的先后关系，这就是管理的哲学。惠普公司有所谓“惠普之道”，用一句话总结就是：“公司只要创造一个好的环境，员工自然就会表现出他最杰出的一面。”这种收益是很难估量的。 惠普的弹性管理还有一个重要的原则，就是凡是公司没有明文规定不可以做的事情就是可以做的。我需要员工面对客户的时候，能够非常机敏，非常灵活。当然我能够这样做的前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡。年轻的公司有弹性但控制力差，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒；老的公司控制力很强但是弹性很差。企业经营的早期需要控制多一些，到了某个阶段经营成熟了，就要开始授权，强调弹性。随着规模慢慢扩大，组织的分工多了，有时授权又要拿回来。而且，如果没有有效的控制手段，弹性可能意味着混乱。 在惠普控制主要体现在企业内部有非常严格的审计，有非常清晰的业务流程规定，还有一个完善的信息系统。如果审计部门查出一笔非正规