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班级：财务122 组别：第 组 小组成员： 调查行业：家电行业  一、简述团队调研行业的竞争格局、行业代表企业面临的竞争压力 竞争格局： 在家电业蓬勃发展的20世纪80年代于求的矛盾日益突出，特别最近几年，随着家电市场竞争日益白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有些甚至已经出现了巨额亏损。 事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000年，则更有厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我们也注意到了还有一批企业仍在实现着发展。海尔，美的便是其中的代表。海尔依靠其多元化产品组合，国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢得了主动，实现了业绩稳步增长，规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中成为了一个醒目的亮点。 竞争压力： 1.成本上升压力：?家电企业对原材料的依存度很大，而目前中国家电业主要依靠低价低利来驱动，这样的模式抗风险能力比较差。2010年以来大宗商品和原材料价格都进入上升通道，铜、铝、冷热轧板等主要原材料价格出现了不同程度的增长。此外，劳动力成本提高、人民币升值等因素也成了家电企业无法回避的问题。 2.价格竞争压力：近年来，虽然家电生产成本上升，但家电产品的价格却非但没有呈现出同等幅度的上涨，甚至许多家电产品的价格一路走低。这一方面有电子产品本身技术更新快的特性，另一方面也是长久以来恶性价格战所带来的弊端。为了抢占市场和扩大营业收入，家电企业通常采用低价的战略，恶性竞价导致市场混乱和企业利润下降。 3.自主创新压力：海外市场的快速增长是今年国内家电企业一季度业绩快速增长的又一动力。以海尔冰箱为例，今年一二月份出口创汇同比增幅达41%，创下了历史新高，平均单价也创下中国冰箱出口之最。?但包括格力、海尔、长虹等中国家电巨头在内，中国家电制造商自有品牌方式出口的比例远远低于其OEM方式出口的比例，中国家电产业主要是海外家电巨头CRT低端电视以及冰箱、空调等白家电产品OEM方式委托生产的合作伙伴，“中国制造”在海外市场的自主品牌占比仅为2.9%，中国家电业目前依然处在制造大国、品牌小国的状况。 二.识别行业代表企业一个具未来新成长空间的核心业务，并描绘其未来5年开拓该新市场的企业战略 核心业务： 智能家电成产品核心竞争力之一 青岛海尔坚持产品引领战略并适应时代，积极从卖产品向为消费者提供成套智能家居方案转变。2014年3月17日，公司推出全球首个智慧生活操作系统——U+智慧生活操作系统，建立全开放的系统平台，通过开放接口，实现任何品类的家电接入服务。用户可以在系统上与各种资源、创客、极客等直接交互，满足用户对智慧生活解决方案的个性化需求。 公司通过“一云N端”的产业架构，以U+智慧生活操作系统为核心，通过白电产品智能化进行智慧生活多层次布局。目前，智能家电已经成为青岛海尔产品竞争力的核心之一，U-home业务连续五年位居智能家居十大品牌的榜首。 未来5年开拓智能家电的企业战略： 智能家居战略持续推进 按照公司发展战略，青岛海尔加速产品智能化、网络化进程，通过智能家居产业平台，形成智慧生活生态圈，通过快速提升平台用户的数量和粘度，驱动生态圈收入与业绩增长。 同时，公司也在积极建立适应互联网时代的组织架构和运营体系，推进智能化制造建设，通过推出定制化产品，驱动电商渠道业务发展。 青岛海尔智能家电平台化格局明确，有投资机构预测，接下来，青岛海尔发布的空冰洗新品都将具备互联网接口。制造部门、智能家居部门考核指标也更为清晰，这有望合力推动公司智能家居战略落实到产品销售上来。 三、分析行业代表企业核心业务现行有待改进的业务流程；提出基于信息系统支持的企业过程重组解决方案；另外给出现行系统和新系统的系统分析主要企业过程逻辑模型：旧管理子系统的业务流程图和新管理子信息系统的数据流程图。 1． 行业代表企业核心业务现行有待改进的业务流程: 现有企业基本停留在第一个阶段是直线职能式的组织结构。 目前，很多企业可能用的还是这种结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。 在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。 这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调