戴明的品质管理详解.ppt

一、戴明管理哲学 （一）法则1：走出品质观念的误区 大部分人都认为，制造高质量的产品所需的成本必然高于制造粗劣产品的成本。事实上，重视质量的监督管理反而能够减少不良品的出现，因而也能降低成本。 美国公司都认为，工人应对产品不好或效率低负责，这是一个错误的观念。 工人们没有决定工厂的配置、厂房气温，他们没有参与购买设备、工具、原材料或决定产品的设计方案，他们也没有参与决定与产品质量有关的90%的其他因素，所以，我们凭什么要求工人应该对产品质量的不良负全部责任呢？ 一、戴明管理哲学 （二）法则2：避免因小失大 有多少工厂、多少公司是在由数字来管理，不顾质量地推出产品，争取业绩？它们在生产越来越多的不良品的同时，也在加速走向破产。 最关键的数字在财务报告上是找不到的。例如，品质和革新的效益是多少？反映在哪里？把一件次品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售额是多少？不管是什么价格都不肯购买你的产品的商家有多少？ 依赖数字经营公司 只依赖可看得见的数字经营公司是无法成功的。当然，看得见的数字很重要，它可以：（1）支付工资；（2）付款给供应商；（3）缴纳税款；（4）计算折旧；（5）提取意外事故基金。 数据可区分为可见的与不可见的，甚至强调不可见的数据往往更为重要，尼尔森博士说：“管理任何组织所需要的数据是未知的与不可知的。” 例如，某公司信用部门因为成功地剔除了不准时付款的客户，所以客户准时付款的数据得到了明显的改善，但当公司发现一些最好的客户已被排斥在门外的时候，后悔晚矣。 依赖数字经营公司 大多数财务数据并不是最好的衡量工具。财务数据只能反映公司短期的绩效，并不能帮助公司的运作。正如墙上的温度计只能显示温度，并不能改变室温，这就是我们的财务系统。 财务数据告诉人们上周、上月或上季度发生了什么，但那只是过去的资料。在不了解系统或变异知识的情况下，我们通常会假设过去的数字可以用来预测未来。运用管制图，计算出管制界限，使我们对未来有所依赖。然而，有很多依靠过去的数据所采取的行动，结果往往造成干预现象。 仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看着反光镜开汽车：你只知道走过了哪里，却不知道去向何方。 一、戴明管理哲学 （三）法则3：弊端凸现 为了完成每月配额，工厂在每个月的最后一天生产出月产量的30%，但是其中一大部分下个月就会遭到退货。 控制管理还有一个得不偿失的后遗症：一般地，用来让工人服从的工具是高压政策。然而，人在恐惧的环境下不会革新，也没有时间和精力来创造性工作。在这种高压政策下，他们很快就会“做一天和尚撞一天钟”。 那些认为革新只能依赖专家，必须引进机器，或是做出其他重大调整的组织，都是极度僵化的。革新若只能出自专家，如果每1 000人之中才有1位专家，那么1 000人中就只有1人的智慧被利用。 一旦主观能动性被一个外在诱因的制度所代替，主观能动性就会死亡。 一、戴明管理哲学 （四）法则4：正确的认识态度 一个企业若要改进，则整个企业都必须改变。工人是无法改变系统的，只有管理阶层才可以。 在美国，品质意识无法深入的主要原因之一，就是管理阶层从来就没有意识到责任感。大部分的经理人都从没了解过以下的关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。 一、戴明管理哲学 （五）法则5： 顾客就是上帝 品质必须从消费者的角度来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。 因不满意而停止购买产品的客户，对企业造成的损失到底有多大呢？福特公司的市场调查显示：一个满意的顾客平均会转告8个人，但是一个不满意的顾客平均会告诉20个人因为他买这个产品而受了多少罪。 一个不断改进产品质量与服务品质的企业，同时也就改进了它的生产力，而且拥有了稳定的顾客群。而这些忠实的顾客又进而成为制造更高市场占有率，更高利润率、更高股价、更稳定和满意的员工、更多的职位等等的动力。 真正的利润是由忠实的顾客—不只是满意的顾客所衍生出来的，从忠实顾客所得到的利润是从一个普通顾客所得利润的6倍到8倍。《小伙子蔬菜店》 一、戴明管理哲学 （六）法则6：安抚政策 一个企业要革新的话，它的员工必须活得快乐，充满自信，热爱自己的工作。只有在系统中的人们都觉得安全，而且在工作中体验到乐趣时，高品质才有可能出现。任何令人感到不安的政策，必然导致品质低劣和公司损失。 品质是对技艺的提升，对工作的乐趣。只要鼓励人们去体验努力把工作做好后所产生的内在喜悦，产品品质以及顾客的满意程度就