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生 产 管 理 健峰管理技术研究学院 顾问师﹕曾进贤 前言 一个企业体包含产、销、人、发、财五大部门,每个部门都有它的功能性及相关性。而在企业中,可以创出实质利益产出的直接部门,即是----生产----今本课程即针对生产管理体系,做出一连串的说明。 大 纲 第一章、生产计划 第二章、采购与供应商管理 第三章、仓储管理 第四章、设备保养、模具管理与成本管理 第五章、工厂布置、时间研究及生产线编成 第六章、品质管理 第七章、MRP-2及少量多样 第一章、生产计划 课程内容: 订单受理: A、业务部订单受理的条件 B、生管部订单受理的条件 生管部接单处理的要件 生管部接单后的处理 生产管理与计划控制 生管控制部门的主要性 生产管理组织结构与职能 生产进度控制 交期延误改善 一、订单受理： 1、业务受理订单的条件: 1.1业务须要知道该产品,公司是否有生产能力； 1.2业务须要知道该产品的生产周期； 1.3业务须要知道该产品的交易条件; 1.4业务须要知道公司接单是否超过负荷; 2、生管部订单受理的条件: 2.1 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔ 2.2 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔ 2.3 要确认是否有模具﹔ 2.4 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔ 2.5 要评估供应商是否有能力满足需求量与时间; 2.6 要确认该订单是否有客人提供的材料或模具,以及资料几时可提供。 二、生管部接单处理的要件 1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕ 1.1 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐ 是否可以做到。 1.2 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成。 1.3 该订单的模具是否可以满足此批量与时间。 1.4 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到。 1.5 该订单的材料﹑配件供应商是否没问题。 1.6 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求; 我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意。 2、生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕ 2.1 立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部。 2.2 业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回复后把结果告之生管部。 2.3 有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名。 2.4 客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明 “专案”。 3、另外,生管接到业务转来的订单,须在一小时内处理的方式: 3.1生管先行确认各业务主办者所转来的订单,是否有特殊的条件; 3.2生管主管确认各订单后,即召开合同审查; 3.3各部门在合同审查时,必须将有关资料填写在合同审查内,以利生管部门在做生产计划时的依据; 3.4在合同审查时,订单无法满足业务提供的条件时, 业务部门必须立即与客户联络; 3.5业务联络客户后,无法满足客户条件的订单,而客户坚持他的条件,生管必须立即召开专案会议,以保障公司的权益。 三﹑生管接单后的处理﹕ 1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准 时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴。 2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。 3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序别……等。查核于登记本依出货月份登记之。 4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把加工批号编上。 5.加工批号编号参考如下﹕ A 05 05 0001 6.批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部分的工厂不会用批号管制,不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产,这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下,有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的。 7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列,有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量。 8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单。 9.当计划人员接单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部。 10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。 11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做前段