〈畅销书〉市场营销书籍集萃0258-善用渠道创造新优势{精品}.pdf

善用渠道创造新优势 未来企业的竞争不仅是产品的竞争更是营销渠道的竞争。 越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭 产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北 大学教授 Don Schultz指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产 生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克 敌制胜的武器。 营销渠道是指产品从厂家到消费者之间流动的载体。对企业来说，营销渠道 的建立实现了一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资 金流动等，拉近了生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。 然而，中国企业的渠道管理现状却令人担忧：渠道结构不合理，内部冲突现 象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。这一切严重制约了 企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。本文通过对富士施乐（中国）有限公 司、上海通用汽车有限公司和 TCL 集团 3 家企业的采访，介绍它们如何构建和 管理高效的营销渠道系统。 富士施乐（中国）有限公司在渠道管理和创新方面，始终走在同行的前面。 该公司强调渠道生态系统的建设，削减中间层次，并在行业中率先实施“共生营 销”策略，使之成为中国复印机市场的行业老大。上海通用汽车有限公司则是第 一家将汽车品牌专卖店营销模式引入中国，使产品认知度从 1999年的 14%跃升 到 2001年的 81%。至于中国本土的 TCL集团，则经历了从渠道广种到精耕的漫 漫征程，逐步建立并巩固了其在中国家电行业的龙头地位。 渠道瘦身，加强渠道效率 长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多 层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终 端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。 根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务 零售价格的 15%-40%。由此可见，通过改善分销渠道，企业可以大大提高自己 的竞争力和利润率。 在上海通用推出第一辆别克的 1999 年，中国汽车市场上流行多层次营销体 系。这可能将一部分销售风险转移到分销商身上，但销售质量及服务难以监控， 最终可能威胁到自身的形象。 上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分 销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。 该公司市场营销及规划发展执行总监刘曰海认为，用品牌专卖店统一形象设 计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商 等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制。 对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产 品品牌形象的一致性。“单是开发这样一套运作程序手册，就花了我们大半年时 间，现在还在不断完善。”营销总监孙晓东指着手边厚厚的一叠文件夹说。 然而，这种努力是值得的。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品 品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已 经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。 同时，多种产品分享同一个渠道，降低了单位产品的营销成本，提高了企业 整体竞争力。 为了确保渠道效率，迅速掌握消费者信息，提高品牌形象和服务质量，TCL 也致力于建立自己的销售网络。然而，随着产品向全国范围铺开，公司的销售网 络越铺越大，在高峰时期公司拥有多达 1.2万人的销售队伍。 可想而知，销售的成本急升，而销售渠道效率却受到了严重的挑战。1996年， 公司开始了渠道的“精耕细作”，对各地区的人口和消费水平进行调查统计，将销 售指标和经销商数量建立在科学的基础之上，提高单位销售量。 2000年，TCL进行了声势浩大的“渠道健身”运动，裁减分公司和分支机构数 目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。TCL 还花费 3 亿元人 民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP），营销管理是其中重要模块。有 了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速 决策，大大提升了渠道效率。公司总裁李东升总结说，TCL 渠道网络的核心资 源是“人＋信息技术”。 建立防火墙，避免渠道冲突 在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物， 厂家的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。渠道冲突和串货导致的直接后果 是，互相杀价导致价格混乱，渠道体系遭受重创，最终是多败俱伤。因此