企业战略管理（孟宪忠 谢佩洪）第四章 内部分析--竞争优势的本质.pptVIP

* 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 （一）核心竞争力的含义 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。 它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。 这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 （二）核心竞争力的特征 3.延展 性 二、核心竞争力的识别 企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点， 如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好， 就可以初步认定它是企业的核心竞争力。 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 巴尼（Jay B. Barney，1991）提出了VRIO模型来判断核心竞争力。 所谓VRIO模型，就是指价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性。 巴尼（1995）在《从内部寻求竞争优势》一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。 为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 难于模仿的能力 历史的:独特而有价值的组织文化和品牌； 模糊性因素:竞争能力的原因和应用不清楚； 社会复杂性:经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊 稀缺的能力 不被他人拥有 不可替代的能力 不具有战略对等的资源 这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 核心竞争力的四个标准 三、核心竞争力的培育 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 （一） 核心竞争力培育的阶段 （二）建立核心竞争力的资源 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。企业只有深度挖掘自身的有利资源和能力，才能建立起独特的竞争优势。 认知、挖掘阶段 运用、整合阶段 保持、创新阶段 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 建立企业核心竞争力的资源： 总的来说，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能形成自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心竞争力的资源上。 四、核心竞争力的管理 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 （一）识别现有的核心竞争力 实施核心竞争力管理的第一步就是对核心竞争力的识别，以使企业中的人员对本企业核心竞争力的构成达成共识，从而设法积极管理这些核心竞争力。 从识别的标准上看，核心竞争力一般要满足三个方面： ①是否具有顾客认知的价值； ②是否是竞争差异化的有效来源； ③是否能够在创新和多元化战略中实现范围经济。 （二）制定获取核心竞争力的方案 根据企业的战略发展思路，确认企业现有能力与有待获取的能力，部署企业各项资源，开发新的产品与服务，确立核心竞争力在未来市场竞争中的获取目标与行动计划。 （三）培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒，而做到这一点，首先，企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致；其次，负责建立能力的班子应保持相对稳定，这样，整个企业在能力建立方面才能集中力量。 培养新的核心竞争力的主要途径 一是通过外部联盟或联合，二是内部挖潜，三是企业兼并。 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 * 孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》 （四）拓展新的核心竞争力 要将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来，促使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。 （五）巩固新的核心竞争力 由于核心竞争力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争力进行研究和模仿。 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失会使企业造成无法估量的损失。所以，企业要不断追求