项目计划与控制第九讲.pptVIP

例:我们以一个系统开发项目的费用估算为例说明工料清单法的具体应用. 下面的图分别给出了WBS,资源消耗数量及费用估算表. 5. 计算机工具法 是指利用项目费用估算软件估算费用的方法.如ERP以及相关的项目管理软件等. 总之,不论采取何种方法估算项目费用,都是在项目前期对项目费用的预计.由于不确定因素的影响,其估算都不可能非常准确.所以应事前充分考虑这些风险并加以防范. 5.2.5 费用估算的结果 包括: (1) 费用估算文件 费用估算值的货币表示以及其他方式. (2) 详细依据 如工作范围,依据与方法说明,假定条件,估算的精度范围等. (3) 项目费用管理计划 作为项目费用预算和费用控制的基本依据. 5.3 项目预算 项目预算也称为项目费用计划,其目的就是在费用估算的基础上,将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上,并确定整个项目总预算,作为衡量项目执行情况和控制费用的标准之一. 项目预算过程包括两个步骤: (1) 根据项目的费用估算将其分摊到项目工作分解结构中的各个工作包; (2) 在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配,这样就可以在任何地点和时间准确地确定预算的支出. 5.3.1 费用预算要素 1.费用估算文件 2.工作分解结构 3.项目进度计划 4.项目风险管理计划 5.3.2 费用预算的方法和技术 常用的方法包括: (1) 项目估算所使用的方法和技术 (2) 常规的预算确定方法,如财务预算方法等. (3) 独特的项目预算方法,如甘特图,准备金分析等. 准备金分析可形成应急准备金,如管理应急准备金等.该准备金可用于应付未计划但可能需要的变更. 管理准备金是”未知的未知”,它不是项目费用基准的一部分,但包含在项目的预算之内.因为它不作为预算分配,所以也不是实现价值计算的一部分. 一般情况下,项目费用预算是将估算费用按WBS和OBS分解,形成费用分解结构CBS. 费用分解结构(CBS)给出了项目的各工作单元的预算费用,项目的进度计划给出了项目各项工作的预算费用发生的时间,基于CBS和项目进度计划,就可以得到项目的费用基准计划. 5.3.3 分摊总预算费用 分摊总预算费用就是根据项目预算过程的输入信息,将项目总费用分摊到每个费用要素—人口,原材料和分包商—中去,再到WBS中适当的工作包,并为每个工作包建立一个总预算费用(TBC). 建立TBC的方法有两种: (1) 自上而下法.即在总项目费用内按照每一个工作包的相关工作范围考察,以总费用的一定比例分摊到各个工作包中. (2) 自下而上法.它是依据与每一工作包有关的具体活动而进行费用估算的方法.一旦对项目的每一项活动进行了详细具体的说明,就可以对每一活动进行时间,资源和费用的估计了.每一个工作包的TBC就是组成各工作包的所有费用的加总. 上图说明了把600000美元的项目费用分摊到WBS的各个工作包的情况. 分摊各个工作包的数字表示为完成与各工作有关的所有活动的TBC.无论自上而下还是自下而上,都是用来建立工作包的总预算费用,所以所有工作包的预算加总时,它们不能超过项目总预算费用. 5.3.4 累计预算费用 一旦为每一项工作包建立了总预算费用,项目预算过程的第二步就是分配每一TBC到各个工作包的整个工期中去.每个工期的费用估计是根据该工作包的各个活动所完成的进度确定的.当每一工作包的TBC分摊到工期的各个区间后,就能确定在任何时候用去了多少预算. 这个数字可以通过截止到某一期的每期预算费用加总而得到.这一合计数被称为累计预算费用(CBC).是直到某期为止按进度完成的工作预算值. 一般项目控制中都是采用CBC作为分析项目费用绩效的基准.这个项目的CBC或每个工作包的CBC在项目的任何时候都可以与实际费用和工作绩效进行比较. 实际中一般不使用TBC来进行绩效的比较.这是因为,对于项目或工作包来说,仅仅将消耗的实际费用与TBC进行比较容易引起误解. 因为如果我们使用TBC来比较绩效,那么只要实际成本低于TBC,我们就可以认为绩效是好的.比如一个100000元的项目,如果实际总成本低于100000元,我们也许可以认为项目成本得到了控制.但当某一天实际总费用超过了100000元,而项目还没有完成,此时再进行费用控制就太晚了. 但是如果我们使用CBC,就可以避免这种情况的发生. 5.3.5 费用预算的输出 输出的结果包括: 1.费用基准计划 2.项目资金需求 3.费用管理计划(更新) 4.变更请求 费用预算的输出是费用基准计划.费用基准计划是按时间分段的预算,它是按项目进度计划将各工作单元的预算费用累加而得到的.费用基准计划一般以S型曲线表示. 在项目的生命周期内,项目的各项工作根据项目进度计划开始,执行和完成,所发生的累计预算费用形成了一条S型曲线. 上图中的实线就是