博士讲4R的心态与预期管理.docVIP

4R的心态与预期管理 时间：2008-05-30 地点：上海总部 会议内容：4R项目预期管理 参会人员：博士、peter、hunter、morise、tina、sabrin、上海顾问中心 会议纪要： 总裁聚会设计4R问题的要点：一切责任在我，失败通常源于不够坚持！ 以4R项目的开发，也就是开始实施为一个节点，做完项目以后，客户又会回到低谷。最后我们要通过客户自运营再次回到4R绩效状态。这里面很关键的是让企业家意识到：一切责任在我。认识到利益，感觉到好处。 所以，我们设计了几个问题： 第一个问题是：如果一件事做不好，通常问题出在那？ 比如爬楼梯大家都知道，爬楼梯对个人有好处，执行前用4R管理自己，结果定义R1、R2是没有问题的，问题出在执行中和执行后。 我们设计了一个爬楼梯的记录表。每天爬楼梯后，就在后面打一个勾或者画一个笑脸。执行之后的分享和激励通过和同事的沟通，来体现这一点。 如何运用4R来如何管理自己的健康？用这样现实的例子，爬楼梯也好，或者跑步也好，目的是让大家认识到通过现实的健康问题，思考很多问题之所以无法解决，很大程度上在于老总没有认真去想，这个问题到底属于谁的问题。或者没有认识到，用4R管理实现自己的价值。所以，不是不能，而是不想。因此，通过定义我的身体如何，怎样去改善问题。 第二个问题是如果团队或者骨干出现波动，谁的问题？ 4R实施过程中，老总和下面的人员，我们定义成4R的核心骨干，对于整个4R的实施是比较关键的。很多人在4R的实施中表现很好。4R结束后，人员的状态会下降。在这个背后反映什么？所以我们设计的问题是，项目结束之后，老总对这些骨干人员的投资是上升还是下降？昨天博士提到，这方面可以用死党的方式。因为这些死党，在企业中都属于老总的死党。用死党方式，在企业建立起捆绑机制。 第三个问题是调整客户预期。 调整预期是让大家认识到任何一个模式的成功都必然经历过前期、中期、后期的不同状态。非常重要的一点是领导者善于要发现平淡中的价值。持续和坚持的背后是对平淡的理解。我们设计的要点是让老总去做一个表，对4R做事方式，比如ycya、质询会、个人战略、日结果等等，要真形成习惯，需要多长时间？是半年、一年、两年？ 我们设计这样一个表格，让老总在后面打勾。让他们意识到，把一些4R最基本的东西固化下来，比如ycya的随时使用，质询会固化成为企业习惯的管理模式，并不是说几个月，或者半年就实现得了的，所以，重要的是把内心调整到如何真正从平淡中去看持续，去发现价值。 第四个问题是业绩的着眼点在那里？ 我们设计的问题题是：军队中，叠军被、操练正步对提升军队战斗力有没有帮助？ 4R中填写日结果、开质询会类似于军队中的操练正步和叠军被。对于一个企业家或成功人士，看待这件事情他会意识到，军队中叠军被或者操练正步对提升整个军队的纪律性和团队意识都是有帮助的。 而陷入到追求短期业绩的人，是想直接把士兵拉到战场上去提升战斗力。所以，让客户明白，我们的4R中很多事情对于军队中的打造，是一样的。通过打造最基本的做事方式，使得他们能够建立起来团队提升未来持续效果是有帮助的。所以，这是我们设计的第四个问题。 第五个问题是我们回到个人战略。 我们在做同学会的时候，围绕这个人战略。个人长短板，我们当时设计的是现场两个老总俩俩结成，一对一的分享，类似我们黄埔会议方式。每个小组推荐1到2个在过程中，短板提升最明显的，提升最快的老总，以及一个不是很明显的老总，让他们现场分享，其他人用头脑风暴的方式或者现场操练的方式我们提建议。通过这种长短版的训练，让老总围绕个人成长，意识到他的成长和提升和企业团队的提升是有联系的。 五个问题背后的意义 第一个问题是将4R的个人化，通过个人化把4R转化为真正的问题，因为是4R个人化的时候，我们就一切回归自我了！ 过去我们做4R，不太强调对结果定义的标准。我们现在就要引入。实际上任何一个结果都是SMART。对结果定义的要用SMART原则去做，可量化、可衡量、可实现的。我们这样做的目的是什么？虽然定义时完全如何SMART标准，但是我们有百分之九十把握推理大部分做不到。 为什么我们逻辑推理你做不到？因为坚持是很难的，往往我们认为是方法论的失败，其实失败的真正原因是低标准，严要求，做到坚持。为此我们甚至可以再降低指标，降低到绝对可以实现。 这个测试是让企业家懂得一个道理，就是一个事情的成功关键与否，大部分原因是因为坚持。我们用这个方法就可以反过来推，现在的4R问题在哪里？就是坚持。比如为什么会离婚？因为觉得有个对象可以埋怨，就将理由施加到对方。所以原则上，只要有两个人，原因就跑到第二方去了。 做4R，我们就相当于太太的位置。做不好有2个原因，一个是自己的原因，另一个是别人的原因。任何一个人都愿意找别人的原因。