名师课件：责任中心的业绩评价分解.docx

客服电话：400-627-5566 责任中心的业绩评价 第一章 显示答案显示模式：清爽模式字体： 大 中 小 打印 责任中心的业绩评价 主讲老师? 李燕翔 一、责任中心概述 （一）责任中心的定义 1．组织结构与责任 组织结构（organization structure）是对组织责任的一种安排。不同公司的组织结构安排不同，多数公司按照业务职能（研发、生产、销售）来构建组织结构，有的公司根据运营特点设计更多维度的组织结构，例如消费品公司根据产品系列或品牌建立子单元，多区域或跨国经营的集团企业根据行政地理区域建立分子公司。 一个公司的组织结构很大程度上决定了组织内协调的方式，协调意味着对有权力计划、控制人力及实物资源的管理者，分配给他们相应的责任。 2．责任中心与责任会计 无论采取什么样的组织结构，组织内都存在负不同责任的责任中心（responsibility center）。责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位，它是组织的一个部分、分部或子单元，每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营目标。 责任会计（responsibility accounting）是衡量各责任中心对计划的完成情况，通过预算与实际结果的比较反映出来。 责任会计的主体是责任中心，与财务会计的主体有所不同。财务会计主体基于企业的法人架构，而责任会计主体（即责任中心）基于企业的管理架构。 在管理架构中，责任中心可能不是法律责任单位，一个责任中心可能隶属某个会计主体（法人实体），也可能由多个会计主体组成。 相应地，责任中心的业绩评价报告可视为与外部法定会计报表不同的“内部管理报表”。 3．责任会计与预算 责任中心的核心任务是完成公司的总预算目标，将责任会计与预算相结合可以为企业最高管理层提供不同责任中心管理者的业绩反馈。 预算是大部分管理控制体系的重要组件，是企业管理层制定的在某期间内行动计划的数量化表达，是下一期间的行动蓝图，涉及财务方面和非财务方面。 在预算目标明确的公司中，常通过编制整个组织及其各子单元（责任中心）的经营计划，为子单元业绩评价提供参照框架。 责任中心的业绩评价也多数基于预算报告制度。不同责任中心的业绩通过“差异”（实际结果与预算数字的差额）体现在预算报告中，差异的作用是使最高管理层知道不同责任单元对战略的实施情况如何，以及各项资源使用是否有效率，或者对那些业绩水平未达预算标准的事项提前预警，尽早采取纠正措施或挖掘有用机会。 有的企业在业绩评价中不习惯使用预算，而是使用上一年同期的业绩结果做为业绩评价基准。但是一般来说，将实际结果与上年同期比较来评价责任中心的业绩没有将实际结果与预算比较有用。这是因为： （1）本期的环境和组织发生了许多变动，跨年度的比较没有意义； （2）与上年实际数据比较，无法证明本年的实际数据是责任者努力且没有低效率运营的结果。 4．责任中心与分权制 分权制（decentralization）是指组织的低层管理者有决策自由，扩大了子单元（责任中心）的管理者和员工的自治权，优点是更好响应子单元当地的客户并加速决策；彻底的分权制意味着组织中最低层的管理者受到的限制最少。 集权制（centralization）意味着最低层管理者在决策上受到的限制最大。 责任中心是分权管理的产物，但它的划分与企业分权和集权的程度无关，多数企业都是一定程度的集权制与一定程度的分权制同时并存，但在任何企业都能找到利润中心和成本中心。 （二）责任中心的划分 1．成本中心（cost center） 管理者只对成本负责，投入可以货币量化，产出物理量化，投入与产出之间有量化配比关系。 样本组织举例：不负责销售的制造单元或工厂。 2．费用中心（expense center） 管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。 样本组织举例：不创造收入的辅助职能部门、研发部门、不对销售负责的市场代表处。 在没有制造环节的企业，也常被等同为成本中心不加区分。 3．收入中心（revenue center） 管理者只对收入负责，投入产出均可以货币量化，但投入与产出之间不需要配比。 样本组织举例：不能控制生产的销售部门或销售分公司。 4．利润中心（profit center） 管理者同时对收入、成本、费用和利润负责，但没有权力决定资产投资的水平，投入产出均可货币量化，投入与产出之间相配比。 样本组织举例：兼具销售与生产职能的子公司、业务单元（BU）、区域性经营管理分部。 5．投资中心（investment center） 管理者同时对收入、成本和利润负责，拥有利润中心所有的特征和责任，此外还有投资决策权，能控制占用的资产水平，对公司的投资效益负责，是企业内最高级别