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央企所属科研院所几个管理问题的认识及实践 　　摘要：央企所属科研院所（简称科研院所）既有企业的一些管理属性，又有科研院所独有的特点。笔者从科研院所实际出发，深入阐述了科研院所应该正确认识并处理好管理模式选择、员工激励、人才队伍建设、技术创新、绩效考核、企业文化建设等方面的问题，才能实现协调可持续发展。 　　关键词：科研院所 管理实践 探讨 　　一、引言 　　在科研院所，我们经常可以听到一些言论，诸如“科研比管理重要”“只有技术人员才创造价值，管理人员就是混日子”“研发人员才是高层次人才，管理人员就是服务人员”等等。归根结底，就是一部分技术人员甚至是个别管理层片面地认为，对科研院所来说，从事研发和技术创新工作才创造价值，管理只是配合做好服务，无关紧要。 　　随着知识经济和信息时代的来临，管理在企业发展过程中的重要性变得越来越重要。好的管理运行机制能够促进科研和技术创新，不好的管理运行机制会对单位的发展形成阻碍。因此，从某种意义上来说，管理也是一种重要的生产力，也能够创造价值。因此，科研院所需要重视管理工作，努力提升管理水平。 　　二、几个管理问题的认识和实践 　　结合笔者在科研院所10余年的工作实践来看，要搞好科研院所的管理工作，使管理成为科研创新的重要推动力，就必须正确认识并处理好以下几个方面的管理问题。 　　（一）管理模式选择 　　对管理到底属于艺术还是科学，学界一直存在争议。近年来逐渐形成了共识，认为管理既是一门科学，又是一门艺术，是二者的有机统一。只不过面对具体的管理对象，是科学性更多一点还是艺术性更多一点的问题。对科研院所来说，企业属性要求制定政策、进行决策、制定工作流程时强调科学性（程序化），而在日常管理及具体执行过程中，因管理对象层次高、劳动成果创新性和无形性等特点又要求注重艺术性（非程序化）。 　　落实到科研院所管理实践来说，最重要的就是在科学性和艺术性之间把握好度，选定一个合适的管理模式。在制定管理制度及运行机制时，更多的倾向于科学性，尽可能严谨、完备，使之具有刚性的约束力；在处理涉及员工个体利益事宜时，更多地倾向于艺术性，在不违背大原则的前提下保持一定的灵活度，体现管理的人性化。对层次相对较高的科研人员来说，需要以目标管理为主，制定合适的工作目标，营造相对宽松的工作氛围，根据实际适当掌控工作过程，严格以工作目标的实现程度进行考核；对基础实验岗位和操作岗位人员来说，需要以过程管理为主，将工作目标分解成多个细小的目标，加强过程的跟踪和指导，强调工作纪律和协调一致，加强过程的考核和激励。 　　（二）管理和组织架构设计 　　科研院所区别于一般企业的特殊性决定了其在管理架构的设计上也有其独特设计。首先，针对科研院所实际，宜采用矩阵式管理结构。这种矩阵式管理结构是：从纵向结构来看，为完成日常管理职能而设立的固定的职能部门；从横向结构来看，为完成特定课题从各部门抽调出来临时聚集在一起的管理人员，完成特定任务（课题）后即解散。这种矩阵式管理结构的好处在于能够提高资源利用效率和共享性，更加有利于推进任务的落实。 　　其次，因为科研院所员工层次相对较高，具有较强的自主性，能够较好地实行自我管理。因此，在科研院所宜采用扁平化组织架构，即尽量减少决策层和操作层之间的中间层，将部分决策权下放。这样做的好处在于一方面能够在决策层和执行层之间建立更加顺畅的沟通和信息反馈渠道；另一方面能够减弱科研人员的官本位思想和等级观念，有利于形成平等、自由、宽松的学术氛围，倡导科研人员潜心从事研究创新，在学术上和业务上多出成果。 　　最后，科研院所主要工作内容是科研，主要通过课题的形式来组织实施。为提高课题负责人的积极性和科技资源的利用效率，科研院所宜采用项目长负责制。给项目长充分授权，全权负责项目组人员选调、资源配备、项目组织实施、项目组成员收入分配等。这样做的好处在于可以为课题选配合适的人员组成研究团队，充分调动科研人员的积极性，同时培养一批既懂管理又懂技术的复合型人才。 　　（三）员工激励 　　员工激励是一个老生常谈的话题，许多专家和学者都撰文讨论过，也提出了许多解决办法。从科研院所实际来看，当前在激励方面的问题主要集中在：薪酬分配依然以平均主义、吃大锅饭为主；部分员工消极怠工、混日子、搭便车；对核心骨干缺乏有效激励手段；存在鞭打快牛现象，能者多劳不多得等等。这些问题导致员工付出和回报不一致，严重挫伤了骨干员工的积极性。当前形势下，解决员工激励问题根本思路还是按劳分配、按贡献分配。 　　科研院所国有性质决定其要受工资总额和人工成本总额限制，短期内员工薪酬总额无法获得大幅度提升，我们能够着手的一是在员工中将有限的薪酬总额进行合理分配，二是增加薪酬以外的激励手段。 　　对于薪酬总额的分配，最重要的是公平公正