第5章公司层战略综述.ppt

第五章 公司层战略;主要内容; 发展战略：又叫成长战略、或扩张战略、或产品-市场战略，是指公司在现有的战略基础水平上向更高一级发展的战略态势。 它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 ;特 征;可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力； 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机和活力； 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。; 缺 点 获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏公司的资源平衡; 过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱； 很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。;开发新产品;发展型战略;密集型战略;市场渗透战略 ;改进产品特性（差异化） 提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样 此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 市场处于成长期； 短期利润增长较快;此战略的风险： 竞争加剧； 易错过更好的发展机会； 顾客兴趣改变； 技术突破。 适用情况： 现有市场尚未饱和 企业没有新的发展机会;市场开发战略 ;此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；; 适用情况： 存在未开发或未饱和的市场 企业存在过剩的产能 ;产品开发战略;该战略的优点： 1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力； 该战略的风险： 1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大；;适用情况： 企业原有产品处于成熟期 企业拥有开发新产品的能力 市场存在需求 ;格力集团：??持专业化经营; 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额； 广告宣传：“好空调，格力造”，注重信誉与品牌； 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务，并与经销商互惠互利，长期合作； 科学管理，严格保证产品质量。; 成立之初实力较弱，采取“农村包围城市”战略，集中开发著名企业影响较弱的地区； 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，市场开发重心向国内影响较大的城市转移； 逐步进入海外市场。; “空调王”——制冷效果最好的空调器； “冷静王”——噪声最低的空调器； 三匹窗机——最便宜的空调器； 灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店 家用灯箱柜机——适用于三室一厅家庭 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。;多元化战略;多元化战略概念;多元化战略的动机;创造价值的多元化;价值不确定的多元化;管理人员的多元化动机;多元化战略的类型;按多元化组合扩散方式分类;按多元化组合扩散方式分类;按多元化组合扩散方式分类;按多元化产品间相关程度分类;相关多元化战略;相关多元化的优势;相关多元化战略实现方式;相关多元化战略适用条件;不相关多元化战略;不相关多元化战略的适用性;不相关多元化的弱点;多元化战略的实施;分散经营风险 增强竞争力量 多元化战略的缺点 分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口 ;多元化战略实施需注意的问题;万科：专业化之路; 从1984年开始到1991年底，万科的多元化发展初具规模，业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。在1992年前后大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，到处动员人家改制上市。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.亿。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。; 然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利润，仅仅是热闹而已，于是万科开始了“漫长而又坚定的瘦身行动”。从1993年开始至2003年，万科基本上成为了100%的纯房地产公司，年销售面积超过140万平方米，增长率达到2 0％，成为中国房地产业的龙头老大。 王石认为，不光是做地产专业化，在地产领域之中，是经营酒店、写字楼，还是住宅？就算是做住宅，也要看到底做哪种住宅，是别墅，还是普通住宅，这些都要越来越专业。 ; 此外，一定要做社会资源整合，形成产业链，就像个共生体。万科要做的就是核心的创新研究。比如营销等业务将逐步社会化，万科的营销人员只是负责对客户的长期跟踪服务。现在有很多优秀的中介企业，比如