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设备与部门成本之控制管理;医院设备成本采购问题;成本核算奖金模式= （科室收入-科室支出）*N N=15%~20% 设备承担比例实际更低： 一般医院“医疗设备折旧管理办法”折旧年限约5年~6年 a.以5年计算，每月设备折旧约占设备成本M=1.7% b.实际科室对设备成本承担比例等同于M*N，每月比例介于： 2.5‰ ~ 3.3 ‰ 相当于最少25年才能扣回设备原值;医疗仪器投资分析表;医疗管理循环的建立;医院成本结构分析;实施前后医院效益对照表;门诊公共空间的卫教电视 至少6~7部;VS; 保一 VS 保二 VS 保三;降低成本的有效对策;实施责任中心成本控制制度;单病种限价的质量与绩效成本管理;卫生费用所占国民生产总值（Gross National Products，GNP）的比例逐年上升。 1950 4.4％ 1980 9.4％ 1960 5.3％ 1989 12.8％ 1970 7.5％ 1992 14.0％ 直到今日仍保持在14％上下的水平 ;造成美国卫生费用上涨的原因;美国耶鲁大学70年代通过对169所医院70万份病历的分析，控制了医疗资源的适当利用。提出: 诊断相关分类DRGs （Diagnosis Related Groups)的方法。 按诊断相关分类预付制 PPS( Prospective Payment System，PPS）。 1983年起美国政府采用这种制度，对控制医疗费用增长取得了一定成效。仅前三年，65岁以上老人采用此方法就节省了130亿美元。一些欧洲国家对此产生极大兴趣，目前在全世界已有43个国家在推广应用。;论病例计酬(单病种限价，Case Payment );支付制度之变迁;2006年前各类支付制度占台湾健保费用支出比例;医院的因应方法-实施临床路径制度;临床路径的目地;国际间临床路径制度的实施经验;大陆的实施经验与范例;单病种限价定价-以阑尾切除术费用支付为例;单病种限价项目的缺失;临床路径实施范例-大陆医院;大陆医院实施临床路径常见的问题;单病种限价 V.S 住院病例组合（DRG);DRG 分类系统;主要 诊断群;MDC ;以阑尾切除术费用支付为例;确定品质衡量项目 收集资料，建立基本资料库 财务的资料 照护的品质 变异分析 病人的临床结果 病人及家属的满意度 医疗专业人员的满意度 比较、分析过去产出项目差异 提供医师参考各项产出资料-具有弹性的临床路???设计 表单的设计 信息系统的导入;病患DRG管理;成立设置与管理委员会;确认路径;以DRG为基准的临床路径的设计 -质量保证标准;诊疗项目;基本诊疗项目;临床路径选择标准 ;临床路径的施行过程;临床路径修正及医院内部管理;医疗档案分析;论病例计酬的绩效设计;绩效总额＝医师工作量绩效核算总额 节省金额＝保险给付基准金额－病患实际发生金额 基本诊疗未达65%扣核减绩效＝[核减金额×个案工作量绩效核算%] 医师绩效＝ 绩效总额+（节省金额）×核算%－扣减绩效;医院因应论的策略;医院因应的策略;预期实施的正面影响;检讨现行诊疗项目之适当性。(先以过往经验 取代循证医学)。 建立统一标准，将目前市场竞争转为内部管理竞争 选择部份疾病进行DRGs分类 加强疾病分类人员训练 订定统一单病种限价金额。 建立统一质量稽核标准。 先行试办，逐渐扩大 优先导入医院与卫生部门要求，提供信息化 结果与管理，扩大影响覆盖率。;医院未来的管理经营定位与发展方向;甚么是管理?;e-mail : cdlevis@yahoo.cn Cell : 13908075203