蒋建琪自述：让品牌定位扎根顾客心智.docVIP

PAGE  PAGE 5 蒋建琪自述：让品牌定位扎根顾客心智 　　香飘飘2005年成立，到现在已经有十余年了。从开创一个品类到面临一个规模比我们大十几倍的竞争对手，引入定位理论打败竞争对手取得市场领导地位，然后又面临同质化竞争，重新定位，焕发新生。 　　3年销售增长停滞困境 　　我把公司分为三个阶段，第一个是初创期，第二个是竞争期，第三个是拓展期（困扰期）。 　　2005年，因为冬季进入销售淡季，我们没有东西做就开发了杯装奶茶产品，开发了一个新品类，无意之中暗合了领先法则。当时我们的广告词叫“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”。目的是什么？我们希望让香飘飘成为杯装奶茶的代名词。 　　但是舒服日子过了不到两年，2007年竞争对手出现了。竞争对手营业规模比香飘飘大十几倍，我们的营业规模两三个亿，竞争对手达到三四十个亿，无论从渠道掌控能力、铺货能力，香飘飘跟竞争对手都不是一个级别。2008年，竞争对手杯装奶茶的销量已经跟我们差不多了，已经接近了，而且大有后来者居上之势。我们当时很着急。 　　于是，我们开始寻求通过品牌定位自救。借着香飘飘杯装奶茶在行业内有先入为主的优势，我们重新定位――香飘飘是杯装奶茶的领导者和开创者，很明显这是一个典型的针对直接竞争对手的定位。我们的广告词是：“香飘飘，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”这也是“香飘飘奶茶绕地球”广告的由来，随着广告播出和运营配称的跟进，连续3年我们从绕地球一圈、两圈到三圈。竞争对手原来声称两年拿下香飘飘，但打了3年打不下来。 　　原本以为打败竞争对手我们可以舒一口气了，但此时我们意识到市场竞争发生了变化。根据市场形势，我们的企业战略转型到了品类拓展期，但我们的竞争对手到底是谁？如何拓展品类？如何让香飘飘成为主流饮品？如何开拓新顾客？如何让老顾客养成消费习惯？我们找不到一个可以接近顾客的精准定位，企业陷入了迷茫期，导致企业连续3年销售增长停滞，销售额在25亿元到26亿元之间徘徊。 　　随之出现了很多问题。比如，销售的淡季、旺季越来越明显，经销商的利润越来越低，销售团队承受的压力越来越大。因为企业一定要发展，如果发展停止了，以前一些不是问题的问题也冒出来了，外部销售停滞促使企业内部出现很多问题。那段时间我们可以说是寝食难安，一直在思考：究竟是什么原因导致产品销售困境？香飘飘到底怎么了？ 　　销售停滞不前的根本原因 　　当企业在外部受挫时，眼睛往往会向内看，特别盯着销售团队。我们认为是销售团队不给力，于是把为企业辛苦工作十多年的一个销售总监辞了，由我自己当。把三个大区总监也辞了，我自己每个月直接指挥销售人员，亲自跑市场。同时对企业内部进一步强化管理，提高品质。我们请来专业团队提升产品品质、质量水准和销售技巧，从韩国请来MPI团队提高企业各个方面的管理水平，折腾下来产品品质确实更好了，管理水平提高了不少，利润也增加了不少，但是销售还是没有增长。原因是香飘飘原来管理比较粗，韩国人的这套做法重于提升品质、降低成本，对增加利润是比较有用的，但是产品销量还是上不去。 　　我们静下心来从企业内外两个方面做运营，研究那些持续增长的企业成功的原因。这些企业的产品质量比销量下滑的企业更好吗？它们是执行能力更强还是管理更优秀？我们认为，这些显然都不是根本原因。 　　就是在这样的背景下，我们重新定位了香飘飘，了解顾客需求，调动认知力量打一场价值战。随后，我们进行了大量顾客调研、经销商访谈、内部销售人员访谈，对消费者认知做深入研究，终于把香飘飘的谜题给解开了。 　　我们把香飘飘定位为解决“小饿小困”问题，因为像咖啡、红牛等饮品，解决的是“大困”问题，喝一杯咖啡、一罐红牛可能一晚上睡不着觉；像饼干和面包解决的是“大饿”问题，而香飘飘是帮助人们解决“小饿小困”――不那么饿又有点饿，不那么困又有点困，这也是现实消费者常有的状态，它是一个很大的人群需求。 　　其中有个小插曲，当初提出这个概念时，我们公司内部有些人并不感到惊喜，甚至觉得有点失望，感觉“小饿小困”这个词有点Low（低调）。企业往往倾向于高大上、高逼格、优美的字眼，常会忽略一些显而易见、真正能够体现顾客需求的概念。 　　制造势能抢占消费者心智 　　在消费升级时代，如何为顾客提供价值产品是企业的立命之本。做好企业定位的同时是要有一个好产品支撑。为了做香飘飘奶茶，我们试用了世界上许多红茶和奶源，做了很多测试，从而让奶和茶搭配口感最融合，香味浓而不涩口。在拓展品类时，我们找那些能够起到相互增强口感的食材，比如黑龙江的红小豆，这些红小豆不能大也不能小，要好吃，味道不能影响奶茶，口感要浓郁。今年我们还研发了一款不含任何添加剂的原质奶茶，是行业内首创。 　　在包装材料上，以前有网友批评我们的奶茶绕地球几圈相当于扔了几圈垃