跨越“新官”上任的管理陷阱.docVIP

PAGE  PAGE 6 跨越“新官”上任的管理陷阱 　　从一名优秀的骨干员工变成了平庸甚至是差劲的管理者，究竟问题出在哪里？这是企业中任何一名新任管理者都会面临的挑战――角色转型。角色的转型是管理者领导力发展的关键经历，其成败关系到个人职业生涯的发展，同时也对企业产生较大影响。 　　有研究表明，在国内企业中，42%的管理者获得晋升的原因是个人贡献；70%以上的新任基层管理者对自我的评价盲目乐观，认为对自己的领导力优势和待发展领域非常了解，并且知道如何在企业内成为优秀的管理者；54%的新任基层管理者未能就具体的发展计划与直接领导达成一致；44%的基层管理者认为没有足够的时间用来自我发展。 　　可见，多数新任管理者对自我的定位和面临的挑战并没有清晰的认识，而很多企业对于新任管理者转型投入的支持少之又少。从企业HR到直线领导再到新任管理者本人，都认为以往的经验依然可以应用到新的岗位中，以往的成功也一定能帮助其实现新任岗位的成功。盲目的自信与停滞的自我学习，使新任管理者错过了转型的最佳时机，并将其推到了更为尴尬的境地。 　　如何成功实现角色的转型？关键把握三点：一讲“时机”，即能够把握转型的最佳时限；二讲“策略”，即找出在有限的时间内达到最佳转型效果的方法；三讲“合力”，由企业HR、直线上级、新任管理者本人共同完成转型的任务。 　　设计转型策略 　　脱离管理“沼泽” 　　根据拉姆? 查兰（Ram Charan）的领导梯队理论，结合迈克尔?沃特金斯（Michael Watkins）关于《管理者上任的90天》一书的实践研究，新任管理者需从自我认知出发，围绕业务、团队、联盟三个方面，结合具体的转型策略，方能成功脱离管理沼泽，开启转型之旅。 　　明确角色认知，加速自我发展 　　新任管理者应从意识与能力两个方面，为转型做准备。首先，完成意识层面的三个转变，即从“个人成功”到“帮助下属取得成功”，从“亲力亲为”到“通过他人完成任务”，从“单打独斗”到“协同各方资源获取胜利”。其次，根据岗位需求完成能力的“再造”，“不断训练自己的右臂而忽略左臂，最终会给自己创造一种不平衡”，新任管理者要警惕自身强项带来的潜在危险，明确自己的问题偏好并采取措施，利用各类学习资源主动弥补弱项。 　　寻求业务突破，树立早期成功 　　新官上任，首先要烧好“三把火”。作为管理者，发现团队中的明显欠缺并尽快给予解决，可以快速为你树立威信。如果来到一个“新环境”，或者跨专业来到一个“新领域”，那么新任管理者可以从一个“旁观者”的角度发现团队中一些习以为常、视而不见的缺陷。 　　整合业务团队，提升整体效能 　　首先，了解上任之前团队成员的工作方式及效率，在继承的基础上进行优化，这样既保持了团队事务运作的连续性，也会让员工感觉到自己工作的连贯性。其次，通过适当的人员与岗位调整，构建价值观相同、拥有同样激情，但能力互补的团队。最后，管理者的管理风格和管理方式要因人而异，从员工的角度出发，了解员工的需求并选择合适的方式激励每一个人，使团队整体的力量远大于个人力量的简单叠加。 　　管理各级关系，建立合作联盟 　　大部分新任管理者的直线上级都会把新任管理者看作是带着管理者帽子的“个人贡献者”，或能够持续达到上级期望的“业绩英雄”，这说明直线上级与新任管理者一样，同样处于“转型期”。与直接上级建立高效顺畅的工作关系与沟通机制，是建立合作联盟的关键一步。同时，应与其他相关方建立起“双赢”的关系，保证资源的有效整合与利用，为后期的长远发展奠定基础。 　　制订“百天计划” 　　助力成功转型 　　基于上述转型策略，我们对诸多企业新任管理者的转型经历进行访谈调研，综合考虑中西方新任管理者的共性“症结”和具有中国特色的转型“陷阱”，设计了适合中国企业管理者的更具操作性的“百天转型计划”，以实现团队融合与业绩提升的双重目标。 　　第一步（1～30天）：找准突破，建立信任 　　早期的思维和行为模式会在团队内部迅速传播，正面的言语和行为可以为管理者加分。此阶段要与下属“站在一起”，共同探讨业务的突破点，并注意沟通方式，留下良好的第一印象，切忌以自我为中心、目中无人，导致“高处不胜寒”。 　　百天计划的前30天，是新任管理者给大家留下第一印象的关键期，而大多数的新任管理者通常会因为角色认知的偏差出现两类行为：第一类是大刀阔斧搞改革，想在新的平台上快速做出业绩，为自己赢得持续的肯定与赞赏；第二类是默默无闻干工作，一门心思扎在自己的专业领域，没有意识到自身角色已经发生了变化。 　　首先，新任管理者应深入到下属中去，通过一对一聊天、茶话会等方式，拉近与下属的距离，了解大家的所思所想所需，确定团队目前所处的形势，找到亟需解决的个人/团队/业务等层面的问题。其