KPI体系与企业绩效管理(BPM)041211.ppt

KPI体系与企业绩效管理（BPM）;内容提要;;;;;获利最佳技巧;;;;;;;内容提要;绩效管理的概念;绩效管理的三个阶段;绩效管理的第一阶段;问题：绩效考核容易流于形式;原因分析;绩效管理的第二阶段;问题：过程绩效管理与业务运营脱节;绩效管理的第三阶段;BPM的定义;比较的方面;BPM;Hyperion企业绩效管理（BPM）;Hyperion BPM解决方案;“拧成一股绳”;内容提要;“如果你不能衡量它，你就不能管理它” ;KPI与经营管理;KPI的作用;;; 投资报酬率= ;企业常用的财务指标;平衡记分卡提出的背景;平衡记分卡—— 概述与定义;财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？; 学习与发展 ;财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的） 短期指标和长期指标; 财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 …… ;内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率;业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度;短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率;结构层面;;;客户方面的指标衡量： 市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、重复购买率、投诉率、从客户处获得的利润、品牌知名度、品牌美誉度、客户关系水平等。;为什么流程是关键？;满足客户 的价值主张;;BSC的指标举例;平衡计分卡战略全图;建立基于战略和流程的KPI体系;SCOR的绩效属性与相应的第一层次的指标（Metrics）;KPI体系设计步骤;（1）明确公司战略;;（3）确定公司的关键业务流程（价值链）;（4）设计关键业务流程的KPI;（5）对流程KPI集合进行审查、筛选;（6）将流程KPI分解到部门;内容提要;目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年设计引起的ECR平均下降50％ 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量 程度：8个月、50％ 时间：2004年;工具;1）都是针对部门/岗位职责而设定； 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素； 3）都是只反映部门/岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程； 4）都是由管理者设定，并经员工认可。;关键业绩指标（KPI）;1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识； 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。;Begin With The End In Mind; S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant） T—— 基于时间的（Time-based）;1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。 3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60％。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。;目标管理的三大法则——承诺法则;内容提要;多维度的目标－策略体系;经营计划制定流程;经营计划的框架;销售收入预算： 表格：销售订货额及发货额预算 表格：货款回收计划 表格：销售收入预算 ;计划的三步曲——目标、策略、步骤;策略1;;【案例分析】：S销售办事处的工作策略分析; 任务的展开： WBS方法——Work Breakdown Structure 工作分解结构方法;WISDOM软件开发计划甘特图;举例：HP的计划结构;方针（Hoshin）行动计划;方针实施计划;总裁 方针行动计划;内容提要;绩效监控与分析在绩效管理流程中的位置;通过经营分析会的形式监督和促进目标的实现;IBM Roadmap管理;SJD 5要素分析法;绩效问题分析举例;问题1的原因分析;问题1的解决方案;内容提要;案例一：M公司绩效管理实施实践 ;使命（mission） 向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。;进行战略研讨会;;; M公司推行绩效管理的经验 ;案例二：F公司绩效管理实施实践 ; F公司推