“居安思危”的联华超市—企业战略管理作业.docVIP

“居安思危”的联华超市 1、联华超市在发展的不同阶段，在战略管理上注重哪些因素？为什么？你可以参考下面提供的分析表格。 答：上海联华超市有限公司（联华超市）初创与1991年5月。迄今为止，经历了三个不同的发展阶段： 发展阶段I 发展阶段II 发展阶段III环境因素： 有利政府大力支持， 外资超市尚未涌入，市场竞争较少。合资控股，引进境外资本，连锁规模迅速扩大。消费者对零售业的需求越来越高，技术革新对于行业的效率提升。不利 银行贷款及政府贴息负债经营商品种类较少，管理能力欠佳，门店较为集中，优势并不明显。公司的管理体制落后，外资超市进入，竞争日趋激烈。企业利用的资源： 前期继承的无已建立的40余家门店以及较为稳定的国内市场资源份额。资金积累与外资的大量流入，并联合了外资建立合资企业。本期开发的向后延伸服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。引进了生鲜食品的经营。建立生鲜食品加工配送中心，开发生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，与科研单位共同研制开发、加工、销售科技含量较高的产品。建设综合型食品加强超市，在部分城乡结合部开设超市大卖场，形成多元业态的经营网络，通过“世纪联华、联华超市、快客便利”不断扩张品牌，经营物流配送、加盟经营和电子商务。发展途径（战略）一体化战略 经营业务主要集中在日常生活必需品上。 横向一体化、纵向一体化战略 经营业务从超级市场延伸到便利店，并突出生鲜食品的特色经营。多元化战略 在规模效益日益明显的同时，积极探索零售业态多元化发展的经营网络。战略目标占领市场，取得一定的份额，明确企业定位和市场目标拓展渠道，通过前期资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。快速扩张，以改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。通过以上表格的分析， 初创阶段：在战略管理上注重对资本运作模式的选择和市场环境因素的考虑。在此阶段???联华超市扩大规模，以银行贷款及政府贴息发展，走的是负债经营的道路。迅速占领国内市场，同时在行业内扩展服务功能，成为发展模式，并在1995年引进了生鲜食品的经营。通过努力，联华超市在初创的四年间，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿。 调整阶段：在战略管理上注重资本投资，建立控股合资子公司，即在中国境不断扩大自己的营业网点，使之遍布全国。联华超市在原先直营店的基础上不断扩张，大量引进外资，从超级市场延伸到便利店，建立生鲜食品加工配送中心，初步建成了全国采购网，与科研单位共同研制开发、加工、销售科技含量较高的产品，并突出生鲜食品的特色经营。通过一系列的调整和扩张，联华超市进一步巩固了自己国内超市市场的领头羊地位。 重组扩展阶段：在战略管理上注重多渠道融资，多方式扩张，以改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。为此，联华迅速在中国21个省份发展自己的门店，规模高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸，开出综合型食品加强超市，开设超市大卖场，发展集生产、加工、销售与一体的生鲜生产线、物流配送和电子商务等，通过“世纪联华、联华超市、快客便利”不断扩张品牌，形成多元业态的经营网络。 2、根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？ 答：联华超市从1991年初创至今，以低成本运作模式和目标管理为核心在资本运作、市场开拓，技术进步等方面取得领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。 在初创阶段，采用了一体化战略；在调整阶段，采用了一体化战略中的横向一体化战略和纵向一体化战略；在重组扩展阶段，采用了多元化战略；同时根据各阶段的因素，适时调整战略。对于联华来说采取的最优战略、最大的优势就是在体制创新上寻求突破，以体制优势换取市场优势。 （1）通过规模优先的发展战略，进一步巩固和扩大规模优势实施战略联盟策略。在资金稀缺和政府保护阻力的制约下，联合各地企业，充分发挥优势互补的组合效应，迅速抢占市场，实施了“低毛利、争份额”的营销策略，通过扩大的市场份额，获得充分的规模效应。 　　（2）通过差异化竞争战略，塑造具有鲜明的个性化企业形象。主要体现在以下几个方面：“服务的个性化”——全面提高顾客满意度，不断开发新品种，适应多层次顾客的消费需求；“经销产品的差异化”——生鲜产品成为全市最具竞争力的产品，以品种丰富、新鲜度高、营养结构合理、口味好的优势占据市场；“定牌产品的差异化”——加大科技投入，使自己生产的定牌产品具有“同样的品质，不同的价格，或者不同的品质，不一样的价格”等优势。 　　（3）通过技术领先提升战略，降低企业经营成本，提高企业营运效率。　　广泛应用信息化，大大提高其效率，降低流通成本，满足消费者需求，在采购、配送、信息和营销等领域，运用先进的管理技术降低经营