IBM-新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告.ppt

新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告;一、IBM有关企业关键业绩指标（KPI）设计的理念和方法论 二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路 三、新奥燃气控股KPI优化设计方案 四、下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议 附录1：新奥燃气控股流程KPI及其承担主体 附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI; IBM有关企业关键业绩指标KPI设计的理念和方法论 企业业绩和绩效管理 企业KPI设计目的、任务和关注点 IBM设计企业KPI的方法论 ;我们的任务是优化设计企业关键业绩指标（KPI），那么我们首先必须就什么是企业“业绩”达成共识;绩效管理是企业对战略实施过程的管理，其方法是通过制定反应企业战略目标的关键业绩指标体系，并对其进行监控、反馈、修正和评估，促使实现战略目标;设计企业KPI体系的目的是分解落实企业战略目标，形成一个有效监控战略实施过程和评估战略实施结果的工具。为此，我们必须完成5项任务;当我们设计一个企业的KPI时，我们必须分三个层面全方位关注这一企业，该企业KPI应包容三方面的内容;从第一个层面看，所有企业持续创造价值的宏观模式是一样的。我们在设计任何企业的KPI时都应该首先关注其价值创造的驱动因素;从第二层面看，做同一业务的企业有相似的业务模式和特有的关键成功因素。我们在设计某一行业的企业KPI时应该关注其业务模式和行业关键成功因素;从第三层面看，尽管处于同一行业，每个企业依然有自己的方法（战略）。因此，我们在为它们设计KPI时要重点了解其战略，明确驱动该企业战略的关键成功因素;根据以上论述，IBM通常采用以下方法寻找企业关键成功因素和设计企业KPI（或平衡计分卡）;价格;在找到企业关键成功因素后，我们可以根据平衡计分卡原理，构建企业的战略地图和相应的关键指标列表;企业关键业绩指标KPI必须分解到不同的业务单元与部门。此时，我们应首先考虑该单位在整个企业价值创造中的定位，不同定位决定了它的贡献点，考核点也就不一样;另外，在明确它们的定位之后，我们要考虑该组织如何对整个公司做贡献（该组织与公司关键成功因素的联系）;新奥燃气控???KPI优化设计总体思路 新奥在设计KPI中碰到的一些问题 本次KPI优化设计的目的和工作范围 新奥燃气控股KPI优化设计总体思路 ;我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注;我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注（续）;新奥燃气控股KPI体系;根据IBM设计企业KPI的方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以下总体思路完成燃气控股KPI的优化设计工作; 新奥燃气控股KPI优化设计方案 设计燃气控股公司层面KPI 设计并整合燃气控股关键流程KPI 设计燃气控股其职能部门KPI 设计株洲燃气公司KPI 设计燃气控股份物流公司KPI ; 设计燃气控股公司层面KPI;新奥燃气控股现主要包括三种业务，包括管道燃气;新奥燃气控股现主要包括三种业务，也有LPG分销;新奥燃气控股现主要包括三种业务，还有车用燃气;业务模式讨论总结：行业关键成功因素;在了解到新奥燃气控股相关的行业关键成功因素之后，我们还需要研究燃气控股作为控股企业（持续创造价值）的战略，明确关键成功因素;以下是新奥燃气控股定位、核心竞争力、战略目标、战略方针、战略措施;通过联结新奥燃气控股的战略措施、行业关键成功因素和控股企业关键成功因素，我们明确了燃气控股的关键成功因素;我们联结新奥燃气控股的战略措施与行业关键成功因素，明确了燃气控股的关键成功因素（续前一页）;根据我们燃气控股战略方针的理解，我们认为，燃气控股的管道燃气业务应按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图);;;;我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了控股层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标;我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）;我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）;我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）;设计报告内容;我们为新奥燃气控股所有关键流程都制订了KPI并落实到组织KPI考核中（见附录）。以下是其中的一个示例; 设计燃气控股职能部门KPI设计方案;人力资源部的使命是为公司发展及时提供所需人力资源，并为员工发展和工作提供支持;综合