实体零售已到穷途末路？基本功都丢了.docVIP

PAGE  PAGE 9 实体零售已到穷途末路？基本功都丢了 　　除去大型商超，实体零售商很少去研究商品，研究品类结构，研究如何与供应商形成稳固的互利共赢机制，也很少去研究门店的现场管理如何做到极致、门店的生鲜等关键品类如何留客。而这些，恰恰是后起之秀的电商天天研究的，电商们关心哪些商品可以做成爆款以吸引顾客的眼球。 　　实体零售日子太好过，把零售基本功都丢了 　　五年以来，我接触了几百位中小型零售企业的老板。在与他们的交流中，一个共同的感受就是以前做零售钱太好赚了。15年前，在中西部开超市基本是可以用麻袋来装钱的，晚上歇业以后夫妻俩一边数钱一边笑，钱可以数得手发麻；而在10年前，基本上还是只要开出门店，那就等着年终算算能够赚多少钱，根本不用考虑还有什么亏损的；在5年前，虽然大家感觉到生意有些难做了，但是开出的门店还基本上是盈利的多亏损的极少；但是，到了最近这三四年，生意一下子艰难起来了，特别是2013年以来，基本上开新店都是亏多盈少，甚至是以前很赚钱的店，现在也是赚得很少，甚至是不赚钱了。 　　众所周知，在只要门店开起来就能够赚钱的时代，你第一关注的点就是尽快抢占网点，尽快招人把门店开起来，哪里会管它内部管理规范不规范，哪里会去考虑什么基本功，那是一个“快者为王”的时代，一切强调基本功的慢鱼们都反而会被快鱼所淘汰。 　　然而，房租高速上涨，人工成本年均两位数增长，大型零售企业不断地对各个区域进行侵袭渗透。零售商们原有的销售额不仅不能增长，还呈现下降的态势，成本增加、销售和毛利下降，这一增一减的剪刀差，基本就把那些以为“粗放式经营还能够赚钱”的老板们打回到原形了。 　　今天的市场形势下，若是还不去练基本功，找到其中的平衡点来组织经营活动，那么只能是动作越大死得越快，越激进死得越快，越冲动越拍脑袋死得越快了，这已经是一个大数据的时代了。这个大数据已经不是电商仅有，而是所有的零售经营者都必须深入细致地去掌控自己经营全过程的所有数据，深刻洞察其内在的逻辑关系即相互因果关系，让自己经营管理的每一个动作都惊心动魄又气定神闲，才可能生存下去。 　　电商对实体零售的冲击究竟有多大？ 　　对比欧美日等发达国家，电商对于实体店的冲击在中国要大得多，为什么？因为国内的电商企业家特别有能耐？特别有创造力？不是。虽然这些电商企业家的创造力确实比其他实体零售的企业家们要强一些，但也不至于可以以一抵百。 　　2014年中国零售百强的销售额总计是2.1万亿元，而网络购物的交易规模则已达2.8万亿元，占社会消费品零售总额的比例已经超过10%，100家国内最大的实体零售企业竟然输给了区区三五家电商企业，这对于实体零售商而言确实是一种震动。美国2014年网络购物交易额大概在3000亿美元左右，占社会消费品零售总额比例的7%不到，其交易额远远不如沃尔玛一家公司，而且网络购物交易规模的增长率在15%上下。欧洲和日本的情形也大致相近。而在今后的3～5年内，中国网络购物交易规模的复合增长率大约在25%。 　　1.实体零售没有构筑足够高的竞争壁垒，让电商快速逆袭成为可能。 　　实体零售商只是在最近的三五年才真正感受到竞争的压力，所以他们开始构筑自己竞争壁垒的时候，已兵临城下。 　　除去大型商超，实体零售商很少去研究商品，研究品类结构，研究如何与供应商形成稳固的互利共赢机制，也很少去研究门店的现场管理如何做到极致、门店的生鲜等关键品类如何留客。而这些，恰恰是后起之秀的电商天天研究的，电商们关心哪些商品可以做成爆款以吸引顾客的眼球。 　　本来实体零售商可以像美欧日的实体零售商那样构筑起强大的竞争壁垒，让电商难以突破，比如靠自己与供应商紧密的战略伙伴关系来狙击电商与供应商之间的进一步合作，但实际上，国内实体零售商常常让供应商恨得咬牙切齿。一朝有电商来策反，他们便立刻反水。 　　2.电商的野蛮成长让实体店的比较劣势更加突出。 　　对比研究发现，国内电商的快速发展确确实实得益于几个非常有利的客观条件： 　　一是实体零售商的发展历史非常短。1992年实体零售商引入现代零售业态，而1998年中国的电子商务也开始启动了，前后只相差6年。电商出现以后一直没有像实体商那样去赚快钱，而是紧紧抓住生产商与消费者之间的纽带这一核心角色在深耕细挖，他们没有去做二房东，也没有靠榨取供应商的通道费来维持自己可观的盈利，甚至他们宁可自己亏损（像淘宝早期、京东早期），也要让消费者和生产商获得最大的甜头。获得支持是必然。 　　二是相对于欧美日，中国的沿海发达地区和发达城市，人口密度要比欧美日高出很多，而且这几年国内房价和地产价格的爆发式增长，让实体商的房租成本快速增长，而电商最后一公里的配送成本却由于居住密度高而日益具有相对的比较优势。电商与实体商之争最关键的