开足马力“双引擎”让企业更大更强.docVIP

PAGE  PAGE 5 开足马力“双引擎”让企业更大更强 　　众所周知，创始人领导的公司善于颠覆整个行业、给步入慢速发展轨道的老牌劲旅造成重创。究其原因，有多方面因素，但最重要的可能在于创始人能给公司带来革新精神。他们忽略既有的行业规则和界限，转而创造更完善的方式解决老问题。他们摒弃一切偏离一线活动的东西，自上而下代表未被完全满足的客户向行业领军者发起进攻。 　　新生势力vs老牌劲旅 　　我们对“创始人精神”的研究表明，保持新生势力的强烈使命感是实现长期、可持续性增长的关键。但是为了能够长期展开竞争，新生势力公司还必须同时扩大业务规模和范围，而这个过程通常会消磨掉其作为新生势力者的创业激情，主要原因在于他们对未来的看法发生了缓慢变化。新生势力者会随着机会成熟从长期和短期视角出发展望未来。他们拥抱变革和动荡，投入一切资源为客户创新性开发新的解决方案。 　　与此相反，老牌劲旅则通常把未来视作一种威胁：由于领导者对现行的商业模式已经做出大量投入，创新和颠覆对他们而言并非好事。动荡会削弱他们的盈利能力，创新会使其现有产品边缘化，所以他们并不看好未来。 　　不过，有一些公司找到了成功之路：他们通过对这种未来视角的差异性保持高度警惕，在不丧失自身新生势力使命的同时实现了规模化，我们把这类公司称为“规模化的新生势力者”。他们积极对抗极为平常的自然趋势：做大之后撤回到堡垒，避免未来变革和动荡。相反，他们会做很多在其他公司看来离经叛道的事――他们致力于不断自我颠覆的革新精神。 　　这些公司很清楚，要想获得规模效益，不仅需要心无旁骛地专注于完善定义的核心业务，同时还需要致力于搭建能支持核心业务的系统和流程。但是，他们不会执着于自身的商业模式――而是执着于如何才能最好地服务于客户。他们不会竖起高墙阻挡未来，而是拥抱“无垠地平线”的想法――也就是说，一个公司可以通过精心设计无限地向外扩展自身核心业务的界限。 　　大企业面临的是内生性挑战 　　说起来容易，做起来难。我们首先必须认识到大企业面临的是一种内生性的挑战。当然，与未来革新趋势背道而驰从来都不是企业的初衷，而是历经多年时间、积累了数千次小规模行动之后逐渐形成的，例如，拒绝应对价格战，尽力忽略新生势力竞争对手带来的创新，悉心培育一个增长缓慢的品牌等等。透过损益表视角单独来看，这些行动都是可以理解的，甚至是比较明智的做法。但当他们积累到一起就会以多种方式摧毁一个公司。 　　首先，员工会快速领悟到这种企业文化。他们开始认识到，自己的主要使命是保持老牌劲旅的经济效益，而非延续已经被“抛到脑后”的创始人的革命精神。公司不为客户、社会或员工自身做正确的事，这样的例子对他们而言屡见不鲜。 　　其次，客户会发现真相。他们虽然品牌忠诚度高，通常是用着老牌劲旅的产品长大的，但是新生势力者会不断拿着拥有更优惠的价格或者更高的质量的新奇产品去敲开他们的大门。 　　再次，新生势力者也会识破你的本质。在确信了老牌劲旅会一直龟缩在高墙之后，他们会展开更近距离的攻击。由于未能积极响应新生势力者初期连打带跑的战术，老牌劲旅放任他们做大，使其变得更加大胆。 　　何谓公司“双引擎”？ 　　从我们的经验来看，在规模化的同时拥抱未来需要解决我们所谓的第一和第二引擎问题。第一引擎是指你的核心业务，即帮助你实现今日成就的引擎。第二引擎是为了助力公司未来发展最终会需要的创新模式。同步发展这两个引擎迫使组织必须保持警惕并放眼未来，即便在全力应对执行核心战略带来的日常挑战时也不能放弃这一初衷。 　　例如，永辉超市借助一种可复制型模式――履行自身为大众消费市场以合理的价格供应安全、新鲜产品的使命，在中国建立了繁荣发展的连锁门店网络。这些永辉称为“红标店”的第一引擎网点致力于学习、适应和充分利用公司现有的规模。但是，为了保持创新，公司还创建了第二引擎――一系列“绿标店”，领导层借此试验新业态和想法、探索能以全新方式取悦客户的价值主张。 　　永辉这类“规模化的新生势力者”认识到，“两手都要抓，两手都要硬”很关键，所以他们创建了让人才在两个引擎之间轮岗的流程，从而在发展的过程中促进交叉知识传授和学习。通过同时关注速度和规模，他们实现了更新、更有力的发展，成为在利用规模化获利的同时真正坚持最初使命的市场领军者。 　　“双引擎”的70-20-10 　　第一和第二引擎都需要企业的关注，但这种关注并非等量。显而易见，这方面没有什么硬性、快速的公式可循，但是粗略来看，我们认为对管理层的时间采取70-20-10的分配比例比较适宜。第一引擎就像一级方程式赛车，必须不断对其进行调试和精调，因此需要占用管理层至少70%的时间。 　　同时，这些第一引擎的负责人还必须投入另外20%的时间思考如何尽可能利用现有可复制型模式的