新希望乳业讨好上海人.docVIP

PAGE  PAGE 11 新希望乳业讨好上海人 　　3年前，作为投放华东市场的第一款产品，新希望乳业为该市场定制的全新鲜奶品牌―“千岛湖牧场”，跟日本明治乳业的同类产品，几乎是一前一后同期出现在上海市的零售货架上。 　　乳业大概是国内食品快消领域竞争最残酷的一个细分产业。以上海、杭州为核心、素来对消费变化反应最敏锐的华东市场，乳业的竞争更是激烈。 　　最近几年，大量外资品牌涌入中国，通用磨坊引入了法国知名酸奶品牌优诺，韩国延世牧场占据着进口商超低温货架上最好的位置，在很大程度上挑战了上海本地老牌国企光明乳业过去占绝对主导的市场地位。 　　新希望是这个市场的新进入者。这家2002年发源于四川成都、辐射西南城市的区域性乳企，在华东市场的知名度近乎为零。根据杭州新希望双峰乳业总经理王铁军提供的数据，这两年??希望在上海单个城市的年销售额，已经突破亿元大关。这个规模，不仅在双峰内部，就算放在整个新希望乳业，若论单体城市的市场规模都已经属于“大个头儿”。 　　王铁军还记得，在铺市场的初始阶段，甚至没有任何一家经销商愿意接下新希望的单子。他说自己是“被逼出来”做了上海市场。 　　收购地方性品牌是新希望乳业多年来征战全国市场的主要策略。双峰是新希望最早收购的地方乳企之一，它是杭州当地的老品牌，多年来在当地的市场份额一直处于绝对的领先地位。王铁军是双峰被并购后留任的管理层，他接受的任务，是要带领双峰打入上海市 场。 　　2013年，王铁军至少面对面从新希望乳业总裁席刚口中收获了两次最后通牒―“如果不抓紧把华东上海做起来，就直接下课走人。”那年7月中旬的中期总经理会上，他从总部得到8个字的建议：“边缘冒险，弯道超车。” 　　在王铁军眼里，上海市场蛋糕很大，但注定有一场硬仗要打，因为这里的消费者的复杂程度和挑剔程度都不低，而新希望进上海的现实情况是“要品牌力没品牌力，要营销力没营销力”。 　　最早的时候，没有经销商愿意接单，王铁军只好一趟趟往返于上海和杭州之间，独自一人承担起包括大润发、欧尚、沃尔玛、全家、家乐福、乐购等核心商超，挨家挨户一点一点地把渠道跑起来。 　　后来，他从杭州派了3个人到上海，租了一间两室一厅的民宅，直到去年，才有机会搬进写字楼。现在新希望双峰在上海一共也只有11名员工，平均年龄只有26岁。王铁军则始终保持着每周一次前往上海拜访渠道客户的频率。他的角色是决策者，剩余11名员工则负责渠道上架、排面监控、获取消费者反馈等执行层面的工作。目前上海90%的便利店连锁及大卖场渠道都有新希望乳业的产品入驻。 　　他们向上海市场输送的第一款产品―“千岛湖牧场”，一罐950ml的标准屋顶包装，市场售价是18.9元。相近的超市货架上，光明旗下的中高端鲜奶品牌优倍的零售价是19.9元，日本明治的明星鲜奶产品醇壹则卖20.9元。 　　新希望认为，消费者永远会对价格保持敏感，尤其是日常消费品，这也是自己的机会所在。同时，因为蒙牛、伊利这样的全国性乳企推高了市场的常温奶消费，“新鲜”二字被定为新希望所有产品的最大突破点，过去6年，其产品选择始终聚焦于低温冷藏鲜奶制品。 　　2015年，新希望乳业的全国销售额是70亿元，在全国10省市投资控股近20家子公司，包括10个地方性品牌。不过，新希望乳业总裁席刚为公司制定的业绩目标是在3至5年内发展到40家子公司，全国范围内年销售额逼近300亿元。 　　王铁军承受的压力，很大一部分来自于席刚上任以后建立的“红黄牌制度”。在新希望内部，被并购的地方乳企的高管团队通常最初都会被留任，但每个季度的总经理会上，都会评估各个子公司总经理的业绩。如果关键指标没有完成，得一张黄牌，述职考评如果出问题，也会得黄牌。累计两张黄牌等于吃一张红牌，出现红牌的总经理，会直接降职降薪，甚至撤换。 　　2015年12月，新希望并购了苏州本地有着60年历史的双喜乳业。王铁军兼任了苏州新希望双喜乳业的总经理一职。 　　依靠收购的几十家地方性公司，新希望基本实现了辐射全国的不同城市和区域市场的效果。每家收购来的子公司都有各自的负责片区。针对华东市场，杭州双峰负责浙江、上海，苏州双喜则覆盖南京、无锡等江苏省的城市。 　　席刚非常清楚王铁军的难处，杭州公司规模还太小，要支撑起上海的市场扩张自然会感觉非常吃力，对杭州地区的业务也会造成一定程度的损耗，他给这个区域市场的指导意见，是坚持在一个“鲜”字上做文 章。 　　“所以在上海不能上基础类产品，必须选择差异化产品。”王铁军对《第一财经周刊》说，要想在华东市场的竞争中胜出，新希望必须在产品选型、原料品质、品牌故事以及包装升级等各个环节，找出与同类产品之间的差异。 　　运营华东市场3年多，王铁军将区域性乳企的好处归纳为3点：“有近在身边的牧场，有