筷好味O2O试验.docVIP

PAGE  PAGE 4 筷好味O2O试验 　　与金百万创始人邓超的见面地点约在了他在北京恒基中心的办公室。创办于1992年的金百万，是一个以北京区域和京菜为主的大型餐饮连锁集团。 　　当《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者来到恒基二楼的金百万门店时还是对眼前的景象大吃一惊：店里只有几口大锅，锅里的菜已经做好，食客们排队打饭，看上去像是个快餐店。不同的是，这里没后厨，也没有厨师。门口招牌除了金百万，还有更大的三个字：筷好味。 　　邓超告诉《21CBR》记者，这里是筷好味一家试验性质的体验店，目标不在于堂食到底能挣多少钱，而是推广那个如大号电饭煲似的智能炒菜锅。推广锅的目的也不是想转型靠“智能硬件”挣钱，而是推广金百万的“准成品”外卖。 　　早在2011年，邓超就开始尝试外卖业务。彼时，做了接近20年传统餐饮的邓超发现，餐饮，尤其是中餐，受时间和空间的局限非常严重，高低峰特点让餐厅工作人员工作处在严重“不饱和”状态。 　　即便午市和晚市都有客人排队，但一天之内所有员工真正同时繁忙的状态不超过两个小时。而餐厅永远都存在人力配置和顾客体验的矛盾――如果一个餐厅想让所有状态下顾客都满意，就必须匹配大量劳动力，但同时也会造成大量的闲置，反之就会因服务不足而影响顾客体验。 　　几年来，邓超一直在思考并尝试摆脱这种矛盾，最大限度地释放餐厅的闲置产能。 　　两次失败的外卖 　　邓超最初对外卖的设想是，以每家金百万店面为中心，辐射三公里半径内的小区。配送员为自己店面员工。但一年多后，他放弃了，因为配送成本和沟通（电话）成本太高，不赚钱。 　　即便后来美食外卖兴起，第三方配送成熟，邓超也没把成品外卖当作主营业务。归根到底的原因是，成品外卖突破了空间限制，但还是受制于时间。 　　在餐厅的成本结构中，食材占比最小，主要是人工、房租、税收、水电成本。纯成品外卖相当于用物流成本置换了堂食产品的房租成本。但邓超认为，今后人工、物流成本会越来越高，甚至超过房租在餐厅成本中的比重，即便现在有美团、饿了么等美食外卖平台，成品外卖仍然难以盈利。 　　另外一个致命问题是，对金百万这种以堂食为主的餐厅来说，成品外卖对点对点和时效要求非常高，其挑战的仍然是餐厅在高峰时间的产能，突破了空间限制并没有突破时间限制，依旧有增长瓶颈。 　　所以，尝试下来，邓超发现，成品外卖不但没改变原来的成本结构，而且延长了管理环节，增加成本。 　　接着，邓超又开始做半成品，也就是净菜外卖。这在理论上确实可以突破餐厅在时间和空间上的限制。如前所述，原材料在大型餐厅中占据的成本比例不大，菜品由中央厨房配送到各个门店，然后再依托各个门店配发，借此，中央厨房多处理一份净菜的边际成本很低，却释放了餐厅闲置产能。 　　邓超还花了大价钱去做推广，比如一元一份土豆丝。结果一年下来亏损1000万元。因为复购率太差，平均每个客户每个月复购还不到一次。 　　两次失败的外卖尝试让邓超陷入困惑。 　　产品再定位 　　为了找到新的突破途径，邓超找到一家咨询公司合作，试图重新寻找客户使用外卖服务的场景。也就是说，客户在什么情况下会购买金百万的产品，然后在家做饭？ 　　最终，他们得出结论：用户在家做菜要和泡方便面一样，三分钟就可以做熟。于是，他们提炼出一个“准成品”的概念，先把菜的前期工序在餐厅处理好，比如肉要做到七分熟，让消费者买回家，下锅翻炒一下就能吃。当然价格要便宜，比餐厅堂食而言，同样一个菜售价要低一半左右。 　　这只完成了第一步。邓超发现，即便金百万把准成品的菜配好，送到用户手里，用户也未必愿意下锅翻炒，一个是麻烦，另外，很多人不会炒菜。因此，除了把菜品搬进用户家里，还得为用户配好“厨师”。 　　于是，邓超找到一个厂家联合研发了一款“智能锅”，它能够按照厨师的经验自动把菜炒好，目前这口锅已经可以支持80个菜品的操作。但邓超认为还不够，还需要研发下一代产品，不但能炒更多菜式，还得能更深“理解”炒菜的顺序和火候。 　　这款锅售价上千元，不过，用户只要预存500元菜金就可以免费领取一个。为了进行推广，邓超还在金百万北京马甸店一楼开设了体验区，用户到店用微信点菜，自取做饭，全程几乎不需要服务员。 　　除了更契合用户的应用场景，在邓超看来，这个模式还有一个关键就是财务模型成立。准成品虽然要比半成品耗费一些人力，但增加人力成本并不高。从毛菜到准成品需要经过清洗、粗加工、精加工、切配等步???，这些前期加工其实在中央厨房就可以完成，做到规模集约化成本，而后送到餐厅后，餐厅中闲置的小工再把粗加工过的半成品做断生处理，该工作技术含量并不高，甚至都可以由机器自动化完成。 　　11月底，邓超的筷好味将改名为U味儿。邓超的野心不只是针对C端，他希望重新定义外卖的