第3章跨文化的管理心理学.pptVIP

第三章 跨文化的管理心理学;1 管理与文化; 管理理论作为观念形态的一部分，要受到一定历史时期、一定政治制度与政治观念的制约。同时，又要受到一定历史时期和一定地域范围的文化背景与文化规范的制约。为此，我们要自觉重视政治、文化对管理理论的影响。; 文化是影响某一人群总体行为的态度、类型、价值观和准则；文化是在一定环境里人们的集体精神的程序编制。; （1）文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征。; 美国管理协会的管理心理学家吉特·霍夫斯泰特（Geert Hofstede）于1980年发表了《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？》一文。他在文中提出，确定民族文化特征的维度有以下四个内容：权力距离，不确定性避免，个人主义-集体主义，男性度-女性度。; 权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，也可以理解为职工与管理者之间的社会距离。; 不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁，并试图以提供较高的职业安全性、建立更正式的规则、不容忍偏离观点和行为、相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情境。; 个人主义是指一种组织松垮的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己和自己最亲密的家庭。集体主义的特征是社会结构严密，其中有内部群体与外部群体之分，他们期望内部群体（亲属、氏族、组织）来关心他们，作为交换，他们也对内部群体绝对忠诚。; 男性度是代表在社会中“男性”优势的价值程度，例如，自信、获得金钱和物质、不关心他人等。; 根据对西方的富有国家，较大、较繁荣的第三世界国家等的研究结果，按照民族文化四维度的得分高低，每次以其中两个维度为坐标，可将世界上大部分国家和地区的文化分成不同的几类。;1.3.1 以权力距离和不确定性避免为坐标;1.3.2 以不确定性避免和男性度-女性度为坐标;1.3.2 以权力距离和个人主义-集体主义为坐标; 任何理论的提出者都是生活在特定的文化环境中的，所以任何一种理论都必然反映一定的文化背景。另外，由于当代大多数理论家是中产阶级知识分子，因而，他们的理论就反应了一个国家的中产阶级的文化背景。;2.1 在应用激励理论中的文化相对性;2.2 在应用领导理论中的文化相对性;2.3 在应用组织理论中的文化相对性; 据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。; 问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。; 问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。; 问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。 ; 问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。 ; 问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中